3.1.3　把用户体验ROI变成KPI

互联网发展至今，所有做互联网产品的人最大的感慨便是互联网的发展速度是很快的，这让很多互联网产品经理有个惯性：做产品迭代要快。从上线到修改，一切都要高效率地进行。这里显然有一个误区，对于某些基本功能，我们的确要求快速上线，快速迭代。因为有市场竞争，需要快速切入市场，获得用户，但是要想依靠基本功能获取大量而长期的忠实用户，几乎是不可能的。然而，大部分产品经理都没有机会从零开始设计一个新产品，大多是在现有的产品上做升级或优化。

当然，问题不在于每个设计者本身，而在于快时代。我们往往将用户体验看得过轻，认为自己的产品已经做到了能够很好地处理问题，又或者虽然在有限的时间内还有更多的问题没有得到恰如其分的处理，但为了完成KPI的要求，产品并没有达到我们的预期就匆匆上线。

在人力资源管理中，KPI就是我们常说的绩效考核，是为了让员工在有效的时间内完成一定的任务量而制定的与收入挂钩的一项常规的管理项目方式。而在很多时候，公司的绩效考核更像是为了制定一个任务量的目标。因此，在产品更新这个环节上，往往就会制定出本周内需要完成哪些内容。为了让绩效考核看起来更加充实，往往还会在产品中增加许多额外的功能，而这些功能大多数时候并不能帮助整个产品获得用户的赞赏。

很多公司追求高效的KPI成绩，以此来考核产品是否成功，好像一段时间内没有更新功能的产品就该“面壁思过”一样。这样盲目地追求各种KPI容易迷失了方向，为了升级而升级，为了提高UGC（User Generated Content，用户生成内容）而无所不用其极，当前版本还未稳固就开始增加花哨功能以提高KPI，产品变重，用户体验变差，急功近利，舍本逐末。

其实，在产品设计之初就要考虑转化率、用户注册量、活跃用户量、留存率等，并且在今后的产品成长中对这些指标负责，不断地改进完善，完成阶段目标的KPI。但是不能遗忘的是，这些KPI指标的存在意义是用户体验，也就是说，衡量KPI的标准应该是用户体验，用户体验ROI（Return On Investment，投资回报率）只有转化为KPI，才能保证该KPI是对产品有效的。与此同时能起到第二个潜移默化的作用：施加一定压力，督促产品的进度。

所谓的ROI，一般是指投资回报率，在这里指用户反馈或者用户体验。也就是说，在产品KPI中，不以产品团队完成了多少任务为考核要素，而是把用户的体验和反馈转化为KPI的考核要素。不以任务量为核心，而是以员工为用户体验贡献了多少为考核重点。简单地说，就是把用户体验获得的回报值变成绩效考核的重点。

“1号店”就是用了这样的方法，他们聘请第三方专业公司为产品做顾客体验调查，把每一个员工的薪资奖金都与顾客体验指标挂钩，如果顾客体验上升了，每个人都有奖金，如果顾客体验下降了，每个人都会被扣奖金。这样一来，所有人都希望能够通过提高用户体验来促进自己的工资增长。

一个产品功能的设计要求不再是为了赚钱而设计，也不再是为了完成任务而设计，最终的目标定位到产品的用户体验上。因为越来越多产品已经进入了从用户群积累向商业化能力过渡的阶段，这个时候的功能设计就更强调全局眼光，因此应该把用户体验放在第一位，作为衡量产品工作者工作的指标。

通过KPI的设置清楚地了解客户需求，充分利用所有可用渠道，推动主要业务。在一些公司，采用这一考核制度的产品经理对顶线增长和其他财务结果负责并有权对产品做出重大更改和推动跨部门合作，这样能在快速变化的市场中保持竞争力，同时保持产品和服务线的一致性，这正是竞争力的来源。

但是对于用户来说，互联网的免费特性已经深入骨髓。在用户还没有形成付费习惯和认知之前，用户是很难接受在互联网上进行消费的。因此，从用户体验上来说，有一个优秀的体验并不能高枕无忧，相反，如何把用户体验转化为产品价值，也是产品思维中不可或缺的一环。

但依然要认识到的是，没有用户体验，就没有ROI。一个用户体验很差的产品，即使投入很多，也依然没有回报。我们做产品的时候，很多时候应该全方位、系统性思考。

因此，在互联网思维里，KPI不再是死板地定义员工完成了多少任务，在KPI的考核表里再也不需要填写很多内容来证明这段时间内做了哪些事情。当然，我们需要考虑的还有很多，远远不止这一点。