2.1　企业可以怎样定位

企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为己有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。定位需要回答的问题主要有三个：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么样特征的产品或服务？

对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步，因为业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。

反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务。最常见的方法是按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务，施乐公司处于复印机行业，丰田公司处于汽车制造行业，西南航空公司处于航空服务业。第二种方法强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务。通用电气的整体解决方案提供商定位，东软的软件供应商定位就属此类。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌制造商、供应商、零售商等。第四种方法是按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务，例如麦当劳做特许加盟，迪士尼做品牌授权。

定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。

任何客户群都可以有无数的划分方法，考虑划分的原因是为了创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没想到的新划分。

识别可能的客户需要创造性的方法。第一种方法是彻底地质疑现有的关于谁是客户的思维定势，这可以通过问“我们产品满足的是客户的什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。你需要超越目前所卖的产品或服务去思考，需要识别产品所隐含的功能。

第二种方法是从不同的角度开始思考。具体方法是首先确定一个合适的客户标准，其次是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过问“我们应该如何做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。

第三种方法是根据企业的资源和能力来选择客户。这种方法成功的关键是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。

定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。定位需要解决的是在企业所有可提供的产品或服务中，应该将哪一种作为重点。

2.2　有什么样的资源能力：从飞马旅行社说起^[1]

在这个创新的年代，却屡屡上演创意缺乏的闹剧。于是，大家都挤在一起，价格战、广告战层出不穷，大家似乎都以为每个行业只有一种通用的商业模式，“自古华山一条路”，却不知实际上只要条件的一点点变化，商业模式中任何一个细节的变动，就可以导致商业模式的变化和升级。

本章讨论的是商业模式中的定位问题，那么我们就从飞马旅行社所面临的行业格局和挑战说起，看它是如何通过正确的定位走出困境的。读者也可以从这个例子中看到，不同的定位如何激发出不同的商业模式。

英国飞马旅行社是一家利用自有船只为游客提供到爱琴海群岛旅游服务的旅游公司。自20世纪50年代成立近半个世纪来，飞马在这个领域的绝大部分时间都占据着市场首位。然而，20世纪90年代初，这个格局产生了变化，飞马的市场份额逐渐被两家竞争者蚕食。这是什么样的竞争对手呢？

第一家是一家意大利公司，它的卖点在于低价──同样的服务，更便宜的价格。通过详细的调研，飞马公司发现这个竞争者之所以价格如此便宜是因为它的船不但载人还给诸岛运送食品和建筑材料等。这个竞争者在进入爱琴海诸岛旅游市场以前在意大利做运输业务。很自然，它把游岛也定义成了运输业务，于是采取“人、物混装，一船两用”的定位，很轻易就把价格降下来了。不必说，这个定位意味着该竞争者的船和飞马相比速度会慢一些，班次也会相对少一些。然而，在其所有的广告宣传里，这个意大利竞争者强调了其低价而对所有这些相关的弱点却避而不谈。

第二家是一家新成立的希腊公司，与上面的意大利公司强调低价不同，它的卖点在于产品──“更大”、“更好”的产品。首先，在线路上，它从爱琴海诸岛拓展到整个东地中海，包括埃及、以色列和塞浦路斯。其次，在服务上，它也提供了更具异国情调的游岛体验。它把公司的业务定位为“提供整个东地中海的游览服务”。这个定义使这家公司购买了不同种类的船，采用了服务于对这些游线感兴趣的度假者的定位。

看到对手都是来者不善，飞马公司忧心忡忡。为了走出困境，飞马公司不惜重金邀请了一家有名的咨询公司为其出谋划策。经过一番调查研究之后，咨询公司提出了两个建议：第一，买更大的船，为游客提供比第二个竞争者更多的游览项目；第二，尽可能降低运营费用，将降低的费用转为更低的价格使游客受惠，而使其能与意大利对手竞争。显而易见，这是一个试图达到“1+1＞2”的策略：把两个对手的策略加在一起，“以其人之道还治其人之身”。

出人意料的是，在之后的四年里，飞马旅行社遵循咨询公司的建议，却并未出现任何进展。于是，1995年初，飞马公司不得不决定放弃此定位而转向另一个定位：瞄准主要想游览希腊群岛的游客，使他们在这些岛上的经历尽可能令人兴奋。这个决定让公司经理们卖掉了他们的大船转而购入更小、更现代的型号；引入船上的娱乐项目，包括雇用受过训练的历史学者解说所游览的每一个岛上的历史及提供每个岛的特色菜。从随后两年的财务结果看，这个定位成功了！

飞马公司的新定位为什么可以成功，而前面那个为什么就会失败呢？在这里，“知己知彼，扬长避短”是关键。飞马公司的经理们一开始就应问的问题是：“我们擅长的是什么？我们具有什么独特的资源和能力可让我们取得相对于竞争对手的优势？”问过这些问题后，他们认识到飞马公司经营爱琴海游线多年，积累了大量的关于各岛的风俗、历史和最佳的航渡路线（诸如最佳路线依赖于不同的季节）的知识。这半个世纪的运营经验才是飞马的优势所在。

飞马公司依照这个思路认识到：将游客快速地从一个岛运送到另一个岛只是度假体验的第一层次，飞马公司可以做许多其他的事情来增强游客的度假体验，如提供历史解说、品尝当地菜肴，从而使整个定位升级。公司也将其新的定义传送给游客，告诉他们“是的，X公司是便宜，Y公司是更大，然而你可与我们一起沉浸在岛群的文化和历史之中，享用我们35年的群岛导游经验”。

定位一明确，许多其他措施也就随之而出。例如，强调“体验”而非“旅程”的决定使飞马公司盯住了一个新的客户群，采取了一种完全不同的营销宣传，雇用了完全不同的人员。根据重新定义的业务便可采取相应的行动改造原来的商业模式。一旦采用了某种定位，该设计什么样的运行机制也就一目了然了。

回过头来再看咨询公司的方案就会发现其建议的定位存在很大的问题。首先，建议的关键点都是两个对手的优势所在，比如意大利公司原本就是做运输起家的，结合游览和运输的成本优势牢不可破；其次，更致命的是，这个建议丝毫没有考虑到飞马的自身特点和优势。纯粹是简单的“拿来主义”，“以己之短攻敌之长”，这样的策略在商场上自然难以奏效。

飞马公司的案例是一个根据公司自身资源能力选择定位的好范本。但需要注意的是我们并没有说飞马的定位是最准确的，也没有说飞马的商业模式在它们当中是最好的。事实上，在这个案例中，三家旅行社都是赢家，他们的成功都在于找到了适合自己的定位，把自己的比较优势发挥到极致，同时避免了自己的短处。

在这个瞬息万变的世界，机会本来就是无处不在的，所以，不管是传统行业还是高科技行业，无论是朝阳产业还是夕阳产业，都有很多的缝隙可以让你去发展和壮大。一个行业可以有多种业务定位，相同行业也可以有不同的商业模式。适合你的才是最好的。

“条条大道通罗马”，“知己知彼，扬长避短”，这就是飞马旅行社给我们的启示。

下面将通过几个案例分析，来看看企业是如何找到业务定位的。

2.3　客户的真正需求是什么：如家

过去几年里，如家绝对是商业领域中最耀眼的明星之一。从上市前到上市后受到无数商家和媒体一路的大力追捧，很多人都对“如家现象”产生了浓厚的兴趣，不少专家、学者也从各种角度对其进行了充分的剖析和解读。今天，我们也不妨分析一下“如家现象”。我们从如家的创建说起。

如家酒店组建于2002年6月，从创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。截至2007年3月31日，如家共有145家酒店投入运营，还有48家酒店正在建设之中，所属酒店覆盖了中国100万以上人口、GDP超过1000亿元的120个城市中的53个。2003、2004、2005和2006年的客房入住率分别为72.4%、86.8%、89.8%和90%。如家酒店大约有近20万名会员。根据公司的发展规划，到2008年将开店350~400家，5年后在全国编织出一个500家门店的大网络。

那么，如家为什么会成功？如家的成功可以给我们一个什么启示？通过仔细的分析，我们发现：准确的定位是关键。

定位是商业模式创新的起点，往往也是革新旧的商业模式的突破口。如家的定位正是从革新旧模式寻找新定位开始的。

首先，从现有格局开始寻找市场定位。在如家之前，中国的酒店大致格局是：高档的酒店干净、豪华，但是不经济；经济酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场，相当于二三星级的规格。在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店的经验，引入经济型酒店的商业模式来服务目标市场。

其次，反向思考，锁定目标客户。一般商务酒店都把目标客户锁定在高级商务人士，理由也是很充分的：第一，这些人经常出差，对酒店的需求较大；第二，这些人的消费能力强，因此附加值也比较高。如家却看到了问题的另外一方面。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动已占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。这些流动的人群，正是酒店的财源。而在商务活动中，中小企业的蓬勃发展引起了如家的注意：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群：从2000年开始，中国国内旅游总人次超过了60%的全国总人口，已经基本上达到了大众旅游的标准。发展到今天，中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37%，如家的倍受青睐得益于产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。

最后，针对目标客户，把产品定位在关注客户的核心要求上。酒店经常采用的定位设计是在给定的行业标准之下，通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注的是顾客评价的差异；其相应的竞争逻辑便是通过提供比对手多一些的服务来提高价值。表现在中国的酒店市场上便是，星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务，而大量的社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境非常恶劣。

如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，在顾客所关心的特性中寻找有效的共性而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

经济型酒店起源于20世纪30年代的美国，在国外已发展成一种成熟的业态，其体量占酒店业总数的70%。中心概念就是功能的有限性，即只提供基本的住宿服务，去除了其他非必需的服务，从而大幅度削减了成本。在国外，经济型酒店被称为“B＆B”，也就是只提供床（bed）和早餐（breakfast），而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去。

通过调查，如家发现入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。

为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多工夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具，还有可折叠的行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋的塑料布，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，避免两位客人同时入住时的麻烦。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活，如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。

对于传统星级酒店的过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃。

为评定星级，酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应的标准。而如今越来越多的商务旅行人士和自助游客，更关心充足的睡眠、方便的地理位置和经济的价格。如家针对这部分顾客，剔除了传统星级酒店过多的豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心、桑拿、KTV、酒吧等娱乐设施。他们认为虽然会因此失去一部分顾客，但由此提高的性价比可以吸引更多的目标客户。

在保证服务质量的前提下，如家在一些非关键的环节也尽可能少为。

如家不追求豪华宽阔的大堂，但要求非常整洁；星级酒店用中央空调，如家则用分体式空调,冬天则使用暖气；如家甚至将星级酒店主要收入来源之一的餐厅也大大简化，只占地50~100平方米，且不对外服务，把更多的空间变成客房；高星级酒店的客房员工比是1:1~1:2，由于如家舍弃了多余的服务设施和管理人员，一般是每100间客房设30~35名员工。

化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势：每间房间的投资基本上控制在5万元左右（不包括租金），人工成本也比同业节约了2/3~5/6。更重要的是，它为目标顾客提供了更加合适和满意的服务。

从上面的例子我们可以看出，业务定位对于现有商业模式的革新、经营理念定位、产品定位以及解决发展过程中的种种问题等方面都有着不可替代的指导作用。业务定位是商业模式的起点，也是商业模式成败的关键所在。

2.4　制造大国的软件需求是什么：东软

东软是另外一个故事。前面我们讲过，业务定位可以从现有的商业模式中寻找革新的机会。同样，业务定位可以有另外一个思路，就是分析竞争对手的资源和优势，对比自身，找出自己拥有的比较优势。这样一来，往往会发现别有洞天，豁然开朗，正所谓“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。

东软集团是中国领先的软件与解决方案提供商。公司于1991年创立，面向软件与服务、医疗系统、IT教育与培训等领域，公司建立了相互促进的三个业务群组。目前，东软拥有员工10000余名；在沈阳、大连、成都和南海建有东软软件园，构造研发和人才培养基地；同时在中国40多个城市设立销售和服务网络；在美国、日本设有分公司。目前，东软在中国拥有8000多家大型企事业客户，在电信、电力、社保、医疗、企业等重要领域具有领先的市场占有率。与此同时，东软也是中国最大的离岸软件外包业务提供商。

说起软件，大家想到的词语无非就是“微软”、“印度”，诸如此类。这是东软从建立到发展壮大一直都要面对的市场格局和环境，东软的业务定位就从对竞争对手的分析开始。远到国际上的微软、甲骨文，近到国内的用友、金山，几乎毫无例外地选择了软件产品的道路。而经常被拿来作为中国软件业榜样的印度则凭着自己的语言优势和庞大的基层软件人才储备，主要做欧美国家的软件外包。

显然，选择什么样的产品，选择哪个市场，这是东软必须回答的两个问题。而要回答这两个问题，就必须看看对手的优势在哪里，自己的优势在哪里，从对手身上找答案。

身处亚洲软件业，东软不可回避的第一个对手就是印度。印度是从给欧美国家做外包起家的，印度的优势在于两个：第一，由于历史上是英国殖民地，英语普及率高，语言上有优势；第二，印度有大批基层的软件技工储备，这是其他任何一个亚洲国家都不具备的。正是这两个优势奠定了印度在欧美国家软件外包业不可动摇的地位。

那么，国内的竞争对手呢？由于中国的软件业发展起步较晚，在国际软件业上是一个跟随者，这也造成了中国绝大部分的软件商都是模仿外国做软件产品，典型代表就是金山、用友等。不可否认，这些软件商在自主研发方面为中国的软件业做出了很多榜样，而榜样的力量是无穷的，这也导致了很多后进入者“不假思索”地跟进软件产品市场的趋势。但是，最近几年的举步维艰证明了这条路其实上是很难走通的。做企业，“不假思索”是很危险的。

东软看着这些竞争对手，陷入了冥思苦想：敢问路在何方？有一天，东软把眼光投向了自己背后的整个中国经济，一下子豁然开朗。

中国是一个制造业大国，正在实现从农业国到现代化工业国的伟大转变。这是软件业千载难逢的一个发展契机。假如把软件和中国广大的制造业市场联系在一起，那该是多大的一块蛋糕？机不可失，失不再来，东软立刻决定，把业务定位到软件服务业上来，具体地说，就是为合作伙伴提供整套的软件解决方案，生产面向工业生产的软件，使技术与服务和客户核心业务结合。

除了中国的大环境，东软定位在解决方案的提供者时，自身也拥有巨大的优势。第一，东软拥有大规模的中间件和平台产品开发队伍，形成了2000多人的工程师队伍。第二，东软拥有一个有效而持续的国际联盟，与微软、ORACLE、CA、IBM等知名企业都有很好的合作。第三，东软拥有一个为用户提供服务和支撑的大型网络，覆盖了整个中国市场。第四，东软具备承担大型项目的综合技术和管理能力，这体现在东软提供给中国电信、联通、海尔、春兰、美菱等大企业的解决方案中。此外，长期的软件产品合作关系使得东软对用户的应用模型和业务有着准确而深刻的理解。

正是有了这些优势，东软才将业务定位在解决方案，同时以向日本出口软件的收入来支持面对中国未来技术的开发，这使东软在几年后拥有了在电信、电力、社会保障体系等方面具有知识产权的产品；在软件方面与制造业紧密结合，创造了软件在数字产品之内的成功模式，并基于这种模式找到许多在技术和品牌创新的机会。

业务定位的明确和准确，让东软的业绩一路上升，并带动了在日、韩市场的软件外包业务。2007年1月31日，由美国《全球外包》杂志和全球外包服务咨询公司联合开展的“全球IT服务100强”评选揭晓，东软集团第三次入围“全球IT服务100强”榜单，并荣登“亚洲新兴外包十强”榜首。

分析东软的例子，我们可以得出一些启示。准确的业务定位要做很多的功课，必不可少的一个部分就是：剖析竞争对手，分析自己所处的环境和自己的比较优势，综合考虑，扬长避短，在商业模式上，没有“一成不变”和“放之四海而皆准”，适合自己的才有可能是最好的。

2.5　改变你的位置：卡地纳健康医院

在商业世界高度发达的今天，全心全意为客户服务已经不再是一种竞争的优势，具备优势的是你如何为客户服务，光靠细致用心已远远不够。

雅芳有一句广告语叫做“比女人更懂女人”，这句话包含两个前提：第一，他比客户更了解客户的需求和问题；第二，他比客户更有可能满足客户的需求，解决客户的问题。第二点的存在是很重要的──假如不更为重要的话。不能帮客户解决问题的话，第一点就没有任何意义了。了解只是问题的起点，解决才是问题的终点。有可能吗？我们不妨看看卡地纳健康医院的历程。

卡地纳健康公司成立于1971年，早期的主要业务是食品行业。1979年，开始药品销售业务，到了1987年，药品销售业务几乎已经增加到了食品销售业务的两倍。第二年，卡地纳健康公司出售了负责食品销售业务的部门并在纽约证券交易所上市。从1997年首次进入世界500强以来，卡地纳从最开始的400多名一路上升到2005年的48名，全美第17名（2008年世界排名第51名，全美第19名），这样的非凡成就并非侥幸。

卡地纳的成功是业务定位转型的成功。先看大方向：从一开始做食品，到中间食品和药品销售并举，再到现在专门做药品分销。做得越来越专业，附加值也越来越高。但更值得注意的是，即使在专门做药品分销的阶段，卡地纳对和客户之间的角色定位也一直在进化中，而这才是卡地纳在资本市场上风生水起的真正奥秘所在。

卡地纳常年做药品分销业务，接触到的医院有很多，经年累月，对医院多年的弊端和难题了然于胸。医院是一个技术密集型的企业，也是一个劳动密集型的企业。一个患者，可能要牵扯到医生、药剂师、护士甚至是清洁人员，这么多的环节，要做到完全的无缝对接是很难的。如何实现医疗的安全性、有效性和成本节约，是医院最为头痛的事情，却并不是一件容易做到的事情。

然而，世界上的事情就是这样，对甲方困难的事情，也许对于乙方来说却轻而易举，或者成本会降低很多，这往往就是新商业模式的机会。医院最棘手的问题却正是卡地纳的长项所在。多年的药品分销经历，卡地纳早练就了高效运输、管理、跟踪药品的本领。现在只是把触角稍微延伸一下到医院的药房而已。

卡地纳的步伐走得很稳健。从20世纪80年代末至今，卡地纳先后收购了经营自动供给和药品销售的Pyxis公司、医院药品管理的Owen健康关怀公司、药品专营权利的国际Shoppe药品公司、药品运输渠道发展和联合生产的R.PScherer公司和自动化流体包装公司、外科医疗产品生产及销售的Allegiance公司。这些公司本身都有自己擅长的业务，卡地纳根据业务需要，对它们先升级再整合，把对医院的配套管理服务作为自己新的业务重点，开始实施业务定位的转型。

不妨从实例中去感受一下。

拿收购Pyxis公司来说，这是一家制造用于药品管理的自动化机器的小公司。在被收购之前，Pyxis已经有比较完善的自动化售药管理系统。护士只要把患者的数据输入系统，机器就可以精确给出剂量正好的药品。此外，这个系统通过指纹识别运行，保证药品的发放安全可控。但是，卡地纳对Pyxis有更高的期望，通过把卡地纳的分销系统和Pyxis的信息化系统对接，卡地纳为其客户即医院药房提供了更高的价值，并逐渐把触角延伸到对医院的管理上面。

Pyxis系统主要做三件事情：把药品管理记录转化为病人记录，监控药品使用过程是否安全，并收集相关数据作为医生和药剂师的临床数据参考；把药品需求数据跟卡地纳分销系统对接，使订单、存货管理部分实现自动化，减少药品管理和运营成本；把药品使用数据跟医院结账系统对接，缩短结账时间，提高精确度。

Pyxis系统使卡地纳获得了新的利润增长点，医院则从药品的管理中解放出来，减少了这方面人员的成本。值得一提的是，Pyxis系统也可以跟卡地纳的竞争对手的物流分销系统相对接。但是，由于Pyxis跟卡地纳的仓库系统直接相连，其合作自然是最高效、最方便的。通过Pyxis系统，卡地纳和医院的黏度更大了。今天，卡地纳占据自动售药机市场的90%，Pyxis系统功不可没。

卡地纳还发展了医疗手术用品的定制分销系统。简单地说，一个手术可能需要用到纱布、绷带、手套、吸入管等外用物品。以往的做法是医院批发到仓库，手术前由工作人员挑选后放在盘子里送到手术室，既费时，又易出错。卡地纳改变了这一做法，其在线定制系统可以让外科医生提前模拟手术过程并定制相关的设备和物品。其中，卡地纳自己的产品只占1/3。手术当天早上，这些已经定制好的物品通过卡地纳的分销系统送到医院，按照医用标准打包，并按照手术流程顺序摆放好。你说，医院和医生对这样的服务能不喜欢吗？医院少了库存，节省了医用人员挑选和医疗用品运输的时间。医生则用上了自己最得心应手的工具，不再担心失误。通过定制分销系统，卡地纳在外科医生心目中建立了牢不可破的地位。

自动售药机和定制分销系统方便了医院，释放了外科医生和护士。卡地纳因而提高了自身在客户心目中的地位，也实现了核心业务的巨大增长，在分销业务的市场份额从原来的4%扩大到30%以上。卡地纳和医院之间的联系比以往任何时候都来得紧密，医院没有任何理由解雇这么好的分销商，没有谁会拒绝这么好的合作伙伴。

此外，通过Owen健康关怀医院，卡地纳为医院建立了综合的信息系统，将很多高级管理系统应用到医院繁重的工作上。卡地纳提供了完整的药品管理服务，包括管理系统、人员和经营要注意的事项。今天，卡地纳已经管理了超过400家医院的药房，比它的竞争对手管理的总和还多。

分销系统还使卡地纳和另外一个客户──上游制药公司──联系更为紧密。通过分销系统，卡地纳收集到了各种药品的销售信息，比如什么产品卖得好，主要在哪些市场热销，使用者都是哪些人。卡地纳把这些信息及时地反馈给制药公司，后者就可以根据市场需求及时调整策略，更加快速、有效地占领市场，大大缩短了设计、生产、销售周期，大大降低了运营成本。

至此，以卡地纳为中心，向上向下深度延伸，卡地纳及其合作伙伴已经形成了一条从药品研制、配方、检测、生产、包装到分销、药房管理的产业链。卡地纳作为一个整合型的企业屹立于竞争激烈的保健品批发市场。

而这一切，都源自卡地纳刚开始的“改变自身位置”。从以前站在医院和制药公司“面前”的药品分销商，变成了现在站在它们“后面”为其做管理、做药品分销定制、提供销售数据等的支撑“后勤部长”。由于打入了客户的内部，卡地纳的位置自然也就更加重要起来。而且，本着合作共赢的态度，卡地纳一直和客户保持良好的关系，这样的合作伙伴，谁也无法拒绝。

更加值得一提的是，定位改变后需要的关键资源能力（主要是药品分销系统）都是卡地纳原来就具备的，也就是说，同样的资源能力，卡地纳把它用在了刀刃上，实现了资源能力利用效果的最大化，这点恐怕才是卡地纳成功的最关键点。

20个世纪90年代，短短10年间，卡地纳每年的增长率都超过40%，营业额平均增长率为42%，是其最大竞争对手麦克逊公司同期业绩的3倍。其股价也从1990年1月的不足3美元一路攀升到2000年12月的64.8美元（均为按派息和拆股调整后的收盘价），大涨超过20倍。与此相比，同期道琼斯指数上涨却不足4倍。资本市场的青睐，是对卡地纳定位进化的最大肯定和最高奖励。

2.6　重新定位你的角色：挪宝中央空调

在本章开头，我们讲过企业的定位主要是要回答三个问题：谁是你的客户？你为客户提供什么产品？你的产品或服务具有什么特征？同样的客户，你的产品特征变了，那么企业的定位也可能会发生变化。

挪威挪宝公司成立于1918年，位于特隆赫姆机场附近。挪宝电器公司是欧洲最大的电暖器制造商之一。其产品范围广泛跨及电暖器系列、居室型和地板型等电暖器的温控装置，以及其他电器的节能自动控制系统。目前，挪宝公司分别在英国、芬兰和瑞典拥有三家分公司，并具有遍布全球的销售网络，挪宝产品已成功出口到全球20多个国家和地区，如中国、俄罗斯、澳大利亚、法国、丹麦、加拿大、乌拉圭、奥地利、德国、波兰等。

挪宝中央空调与一般的中央空调相比其优点在于省电，但是在进入中国市场之后，其原来的商业模式并没有体现出这个优势。挪宝中央空调中国总代理原来是怎么做的呢？

挪宝中央空调的使用者主要是酒店、公寓或大型公共场所（如机场）和住宅区的大量居民，终端客户则是掌握着这些大量使用者的大型开发商。挪宝采取的是典型的传统空调制造商的商业模式：销售设备，在以后的每次维护中收取一定量的佣金。对于开发商来说，要负担三笔费用：设备购买费、使用的电费和维护费。这里面最大的投入是电费，传统的中央空调每平方米一天需要支出1.5元。挪宝的商业模式和一般的中央空调相比并没有体现出差异性和自己独特的优势，因此，要迅速打开市场面临很大挑战。

那么，怎样才能显示出省电的优点呢？不妨看看挪宝后来是怎么做的（文中数据均做过处理，但并不改变问题的性质，以下同）。

首先，挪宝把客户进行了区分，针对不同客户做不同的服务方案：为开发商免费提供挪宝空调设备，签订10~15年的收费合同，酒店、公寓或大型公共场所（如机场）按面积收费；居民住宅按使用量收费。合作期满，空调设备归开发商所有。这一点充分考虑到了大型商业用户和居民住宅使用习惯的不同，因此争取到了更广泛的开发商的支持。

其次，挪宝负责终端客户设备运营期间的电费和维护费。这一点，就打包了开发商原本费用中最大的一块──电费，把省电的优势体现出来了。

最后，把每平方米收费定为1.2元，比原来电费每平方米1.5元的支出还便宜3毛钱。

这个交易结构是否成功很大程度上取决于开发商是否支持。开发商之所以接受这个合作项目，一个很大的原因就是有利可图。按照原来的销售模式，开发商购买一套挪宝中央空调需要600万元，假设使用10年，按照1万平方米每年使用300天计算，10年的电费为1.5元/天·平方米×1万平方米×300天×10年=4500万元，维护费用为300万元，因此开发商一共需要投入5400万元。按照新的服务模式呢？仍然按照10年、1万平方米、每年使用300天计算，开发商只需要投入1.2元/天·平方米×1万平方米×300天×10年=3600万元。因此开发商肯定接受。

那么，挪宝是否有利可图呢？

经过测算，同样按照1万平方米每年使用300天计算，挪宝中央空调每年的电费支出还不到100万元，而每年挪宝从开发商身上可以收益360万元，除去相应的维护费用、设备折旧等款项，盈利仍然相当可观。

之所以把每平方米1.5元的电费降到1.2元的设备使用费还有可观的盈余，正是由于挪宝中央空调非常省电。在这里，挪宝把省电好处的一部分让给开发商，换来的是开发商的极力拥护，挪宝中央空调中国总代理因此迅速打开了局面。

细细品味这个例子，里面的道理值得我们思考。

挪宝原来是一个典型的设备销售商，它的优势在于设备设计和生产。按理，它设计生产出了非常省电的中央空调，应该得到市场的极力推崇并收获巨大的经济利益，这本该是顺理成章的。但是市场并没有做出相应的响应，为什么？因为省电这个特征是隐性的，很难通过广告顺利、正确地传递给客户。怎么办？

有人说，好办！你不是省电吗？让国家有关部门给你测试，最后给一个省电证明。

但是，和政府打交道的成本暂且不说，这个省电证明有多少客户相信并且接受本身就是个疑问。而自己能够从这里面得到多少实在的好处客户本身心里没底，挪宝的优势并不能完全显示出来。

而挪宝把电费承担下来，整体打包之后提供给客户优惠的服务，变隐性的省电为显性的费用节约，让客户看到实实在在的利益，从而得到客户真心支持，不得不说是一个非常高明的做法。

道理也很简单，省电这个信息对于客户是隐性的，对于挪宝来说却是显性的，这就是信息的不对称。而走到这一步，挪宝的角色就从一个设备销售商变成一个空调整体服务提供商了。正是这种角色的转换，挪宝巧妙地解决了这个信息不对称问题。

而这个例子进一步印证了我们在序言中的论断：商业模式的创新比技术的创新更为重要。正是商业模式的变革帮助挪宝中央空调在中国市场上取得了成功。