第12章　做一个轻服装企业：美特斯·邦威

“不走寻常路”的美特斯·邦威上市了！据估计，其市值将达到200亿元。那么，美特斯·邦威凭什么估值这么高？凭优异的商业模式！营业利润从2005年的百万级到2007年的亿万级，美特斯·邦威仅仅用了三年时间就走过了国内很多企业几十年才走得完的路，这种成就绝不是侥幸。

美特斯·邦威到底有什么过人之处，又有什么地方是值得我们借鉴的呢？在讲述最近两三年发生的故事之前，让我们回过头来，看看2005年之前的美特斯·邦威。

12.1　十年磨一剑：从传统服装生产企业到经营服装服饰品牌的现代企业

1994年，美特斯·邦威服饰有限公司在温州成立。

1995年，退出竞争激烈的西服正装市场，进入休闲服装领域；同年，第一家美特斯·邦威专卖店在温州开业。

1996年，开始与广东和上海等地的服装生产企业合作，利用其过剩产能实现虚拟制造；建立信息管理系统，加强对供应链的管理。

1998年，在上海成立设计中心，并聘请法国设计师担任总监；开始将专卖店中的收银系统升级为业务系统和管理系统。

2001年，加大品牌投入，聘请郭富城担任品牌形象代言人；连续第二年跻身“中国服装行业百强企业”。

2003年，继续坚持品牌经营的路线，聘请新一代偶像周杰伦担任品牌形象代言人；美特斯·邦威羊毛衫获得“中国名牌”称号。

2005年，在广东、上海、江苏、山东和浙江等地有250多家企业为其定牌生产，形成了年产休闲服装3000万件/套的生产基地；全国美特斯·邦威专卖店和加盟店发展到1500多家，年销售额近30亿元；位列中国企业联合会和中国企业家协会评选的“中国制造企业500强”。

经过十几年的积淀，现在的美特斯·邦威形成了如图12-1所示的业务系统。

图12-1　美特斯·邦威业务系统

在业务系统图中，我们把属于企业内部的主体表示为白色，例如图中的直营店；而把企业外部的主体表示为阴影，例如加盟店。我们看到业务系统图中绝大部分的主体都是阴影，而且掌控的都是关键的环节。这恰恰是轻企业的特点：抓住一点，剩下的环节都交给合作伙伴，自己主要做资源整合工作。

整合分两种类型：轻整合和重整合。前者是用合约规定和管理企业与外部利益相关者的交易关系，后者则是直接把外部利益相关者内部化了。因此，我们得出一个结论：现在的美特斯·邦威是一个轻企业，属于轻整合。那么，美特斯·邦威是如何做一个轻服装企业的？其成功背后又有什么关键资源能力支撑呢？

12.2　轻企业的手法之一：生产外包

截至2008年3月31日，美特斯·邦威共有登记在册面料供应商96家、辅料供应商84家、成衣供应厂310家。其中根据过往采购量而确定的核心面料供应商8家，核心辅料供应商15家，根据绩效评估情况而确定的核心成衣供应厂有31家。

美特斯·邦威自己不拥有生产线有以下两个考虑：

第一，不值得。服装是一个典型的符合“微笑曲线”的行业，即开始的设计和后面销售（或者说品牌管理）环节附加值比较高，而中间的生产环节附加值最低。拥有生产线，虽然生产计划可控性强，管理难度小，却因此加重了资产。

第二，没必要。服装在珠三角、长三角区域已经是一个产能过剩的产业，市场上已经存在很多优秀的服装生产厂家。充分利用它们产能的规模优势，互惠互利，何乐而不为？

但是，生产外包是一把双刃剑。一方面可以举重若轻，提高企业的运营效率和资本利用效率；另一方面，也提高了产品质量的不确定性，给销售环节增加了摩擦的可能，因此对管理提出的要求自然也更高。

美特斯·邦威是如何解决这些矛盾的呢？

美特斯·邦威通过流程和制度设计、合同条款设计、供应商选择、生产流程跟踪及产品质量检测五大方面对面、辅料和成衣质量实行全面监控，对生产进度和生产成本实行严格控制。

为了使生产更加具有可预测性，美特斯·邦威设计了两种订货模式：订货会模式和现货模式。

订货会模式主要针对每年四个销售季节中相对固定的货品种类需求。这部分的产品，美特斯·邦威可以提前10个月左右进行相应的商品企划工作，提前8个月左右进行产品设计。

现货模式则应对市场在夏季、冬季以及农历新年对新款服饰的需求，以及不时发生的重大公众事件所产生的对新款服饰的市场需求。这部分产品，美特斯·邦威要提前2个月左右进行商品企划工作，提前1.5~2个月开始产品设计。

以往的经验数据表明，一般订货会模式每年平均远期订货量约占全年销售额的70%左右，而现货模式则只占30%左右。也就是说，通过提前远期订货，美特斯·邦威锁定了大部分的生产计划，对没有工厂的美特斯·邦威来说，这无疑具有重大的战略意义。反应机制灵活的现货模式则弥补了订货会模式死板、反应迟钝的缺点，起到了很好的互补作用。

生产具有可预测性，对供应商又有一套严格、行之有效的甄选和绩效考核规则体系，美特斯·邦威的生产外包模式是支撑整个美特斯·邦威体系最坚实的一块砖石。

12.3　轻企业的手法之二：用渠道特许连锁经营做品牌管理

截至2008年3月31日，美特斯·邦威拥有门店2211家，其中加盟店1927家，直营店284家，加盟店占了近90%。

在加盟店和直营店的定位上，美特斯·邦威是有明确区分的。直营店的经营区域为21个核心城市（包括4个直辖市、15个重点省会城市、1个计划单列市和1个地级市），而加盟店则主要负责核心城市的偏远地区或者其他地区。

为了促进加盟店的成长，美特斯·邦威一律不收取加盟费用，而且在选址、资金和人员培训等方面为其提供全方位的支持。根据加盟店铺所在地的习惯和品牌运作的要求，对加盟店铺进行制度化建设。因地制宜地满足加盟店铺管理的需求，使加盟店铺的制度适应品牌运作发展的要求。根据加盟商事业发展的不同程度，对其专卖运作体系进行组织体系的建设，并根据各时段的区别建立不同的员工薪酬制度，让加盟商和加盟商的每位员工一起壮大、成长。此外，根据加盟商以往的信誉情况，美特斯·邦威还对优质加盟商给予一定的赊款提货额度。

加盟店的蓬勃发展和美特斯·邦威的品牌战略不无关系。美特斯·邦威的品牌运作除了打广告，最重要的一块就是门店建设。通过轻整合的手法快速发展加盟店，可以达到短期内加速扩散品牌的效果，对提高品牌知名度和顾客忠诚度都有立竿见影的效果。

加盟店在快速渗透市场、提高销售业绩和提升品牌管理诸方面均具备不可低估的战略意义，但是直营店也同样不可或缺。事实上，直营店的扩张速度比加盟店还快。自2001年至2007年，美特斯·邦威全国店铺数量的年复合增长率为30.37%，其中直营店的年复合增长率为33.44%，加盟店的年复合增长率为29.95%。

美特斯·邦威发展的早期只有加盟店，后来随着业务的发展，美特斯·邦威意识到了直营店的重要性，这才逐步发展起了直营体系。与加盟店相比，直营店对企业贡献的利润更多，对企业价值的贡献也更大。从美特斯·邦威近两年的销售业绩看，直营店远远优于加盟店。2008年1~3月、2007年、2006年和2005年，直营店销售额占主营业务收入比分别为37.78%、33.54%、30.08%和5.92%。直营店对主营业务收入的贡献呈现逐期增加之势。

利用加盟店渗透二、三线城市和偏远地区，降低运营风险，减少投入资本，提升品牌形象；利用直营店提高渠道控制力度，攫取更多利润，提升企业价值。美特斯·邦威在十几年的发展中，一直保持着这样的审慎平衡。

12.4　轻企业的手法之三：第三方物流

生产外包，解决了产品的问题；渠道特许加盟，解决了终端和品牌的问题。但是，还有一个连接两者之间的环节，就是物流配送。

由于市场已经存在很多专业化运营的物流公司，它们管理先进，具备规模经济；而建立一个完整的物流体系需要很大资金、人力物力的投入。因此，和生产外包一样，第三方物流已经成为广泛接受的一种运营模式。

在生产环节中，第三方物流企业参与面、辅料的运输，及成衣至配送中心或销售子公司仓库的运输。在销售环节中，第三方物流企业参与成衣从成衣厂到配送中心的运输，从销售子公司仓库到直营店或加盟店的配送，或从成衣厂直接到直营店或加盟店的运输。美特斯·邦威的少数自有车辆也承担货品的部分市内配送任务。

第三方物流公司的引进，进一步降低了美特斯·邦威资产的重量。

12.5　轻企业的手法之四：店面租赁

作为所有权和经营权分离的先进物业模式，租赁的优势在于不需要一次性投入过多的资金，也不用承担该资产贬值、折旧等市场风险，和连续拥有资产不一样，租赁可以不连续地使用资产，进入和退出都很自由。劣势同样也是明显的：与自有资产相比，很容易受到租约的约束，在合约到期的时候有可能造成一定的摩擦，需要承担这部分的市场风险。

截止到2008年3月31日，美特斯·邦威及控股子公司租赁的物业面积合计约177716.91平方米，用于商业、办公和仓储。与此形成鲜明对比的是，投资性物业的建筑面积仅有1011.55平方米。

为了规避风险，美特斯·邦威在进行店铺租赁时，尽可能签订租赁期限较长且有续租优先权的租赁协议，以确保店铺稳定。同时，对于各城市黄金商业地段的优质店铺资源，还通过购置方式保证营业场所的稳定性。

事实上，以上手法大家都不陌生，但是采用同样的手法做轻企业，有的企业一飞冲天，有的企业却一败涂地。为什么？因为它们具备的关键资源能力有着本质的差距。同样的招式，不同的内功，打出来的威力自然不可同日而语。

12.6　软企业关键资源能力之一：品牌管理能力

品牌的重要性体现在以下三个方面：

第一，消费者价值。品牌是消费者价值的一部分，而在休闲服装行业，更是消费者价值中最大的一部分。

第二，加盟商价值。加盟商之所以可以被吸引到特许经营的体系，很大的原因就在于这个品牌有生命力，有市场，否则加盟商或者可以单干或者选择别的品牌。强大、正面的品牌是吸引加盟商的主要原因。

第三，区别于生产企业的价值。服装行业产能过剩是一个共识，但是为什么还有那么多的厂商呢？原因很简单，没有独立、强大的品牌，因此才不得不为他人做嫁衣裳。从这点来说，品牌是美特斯·邦威能够实现虚拟经营的一个基点，失去这个，整个体系就无法运行。

美特斯·邦威紧密围绕18~25岁的年轻消费群体，以“年轻活力的领导品牌、流行时尚的产品、大众化的价格”为品牌定位，把产品分为“都市”和“校园”两个系列，并分别聘请著名华语流行音乐明星周杰伦和潘玮柏、张韶涵代言。在对代言人的选择上，美特斯·邦威充分考虑到了明星本人的气质与美特斯·邦威的品牌个性及两大产品系列所要突出的产品特征的吻合程度。从一开始的郭富城到后来的周杰伦等人，美特斯·邦威代言人的转变体现了其对品牌定位的进一步明确和对品牌内涵的进一步深化阐释。

形成品牌后，美特斯·邦威通过统一设计门店形象、赞助选秀、举行营销策划等活动，进一步扩散品牌，提升品牌知名度和消费者对品牌的认可度、忠诚度。

买服装就是买品牌，品牌对于服装企业的意义怎么强调都不过分，对于轻资产运营的美特斯·邦威来说更是如此。美特斯·邦威显然很清楚这个道理。

12.7　软企业关键资源能力之二：资源整合能力

品牌把利益相关者紧紧地吸引在软企业周围，但是，如何协调好这些利益主体，使大家的资源能力形成一股合力，这同样重要，或者说更为重要。这就要求软企业必须具备过人的资源整合能力。

供应链涉及到上游、中游、下游的各种主体，交易的内容主要有四个层次：商务流、信息流、资金流和产品流。如何协调好这些不同主体之间的不同交易内容，美特斯·邦威给出了答案：硬件和软件相结合，线上和线下相结合。因此，对于美特斯·邦威来说，资源整合包括两个层面的措施：硬件的物流网络、软件的信息系统。

先说硬件。美特斯·邦威建立了一个覆盖全国的物流网络，并以上海、温州和沈阳三个配送中心作为最重要节点，以此为基础辐射全国。这个网络为美特斯·邦威提高适应当季市场需求的现货产品的销售比例提供了有效支持，实现了成衣厂到店铺的物流一体化，缩短了运输时间，提升了运输效率。目前，美特斯·邦威正在建设上海六灶主配送中心。建成之后，将成为其全新国内配送网络结构提升的起点，较大幅度地提升货品在全国范围内的配送效率。

公司把物流中心作为连锁经营正常运作的关键来抓。通过完善计算机、扩大仓储、增加交通工具等设施，促进准确、快速的配送及货区之间的调运。根据不同地区的气候、穿着习惯及销售进度，各季在品种、数量上及时调进调出，使货源合理调配，将库存量降到最低限度。

这个物流网络将美特斯·邦威、服装生产企业、第三方物流公司、加盟店和销售子公司有机地联结到了一起。

再说软件。美特斯·邦威的信息管理系统是在以生产外包、直营销售和特许加盟相结合的商业模式下，实现“连锁经营、集中管理、实时反应”的一个供应链资源整合平台，拥有4000多个客户端，遍布全国

1000多个城市，涵盖公司总部、供应商、子公司、加盟商、门店等所有业务范围内的数据，且实现了人脑与电脑持续互动。通过信息管理系统，总部能随时查阅每个专卖店的销售业绩，快速、全面、准确地掌握各种进、销、存数据，进行经营分析，及时做出促销、配货、调货的经营决策。

所有专卖店纳入公司内部计算机网络，实现了包括新产品信息发布系统（MIS）、电子订货系统（EOS）、销售时点系统（POS）资讯网络的构建和正常运作。全自动的计算机化管理取代了手工操作，工作效率大大提高。

信息管理系统的建立和完善，不但方便美特斯·邦威对整个体系、各个环节、多个层次的监控和管理，也取信了合作伙伴-因为所有的交易活动都可以在这个信息系统上查询，信息的发布和交流公开、透明、可视。通过计算机和信息网络，信息流通速度大大加快，使总公司能及时发布各种信息，传达指令。远在千里之外的专卖店，可从计算机上查看实物，可快速订货。

此外，美特斯·邦威还可以从这个系统得到关于市场的分析数据，作为以后商业策划的支撑。合作伙伴也可以根据这个系统的信息调整自己的各种生产、销售计划。

美特斯·邦威信息管理系统的强大，在业内鲜有出其右者，其对信息管理系统的重视程度在行业内也罕有匹敌者。随着美特斯·邦威的产业越做越大，信息管理系统的地位变得比以往任何时候都更加重要。在不久的将来，美特斯·邦威计划用接近3亿元资金（其中2亿元是募集资金，1亿元是自有资金）来完善和升级信息管理系统，此举可谓是“此中有深意”。