3.1　什么是业务系统

我们在第2章讲了什么是商业模式的定位。一个好的定位需要有一套相应的运行机制来实现，这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。

一系列业务活动构成的价值网络组成了整个经济体系，而企业是一个由其中部分业务活动构成的集合。业务活动由相应的工作流、信息流、实物流和资金流组成。业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系，因此业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据、从事价值网中的哪些业务活动。

首先需要确定的是企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有的所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系、一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、合资和全资拥有，等等。构建业务系统时所需要做的就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。

一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。对于任何一个打算进入某个行业的新企业，可以通过反复询问以下问题来确定企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动；第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动；第三，我可以为各个相互作用的主体提供什么价值；第四，从共赢的角度，我应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的收益。

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。业务系统正是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计较一城一池的得失，而是着眼于全局的成功。

3.2　飞格达：合作还是竞争

在一个利润微薄的行业，怎样才能赚钱并成为第一？飞格达的商业模式，一是将设计公司变为“利益相关者”，二是通过增加库存，将交货时间由行内的15天缩短为3天，大大提升了资金周转率。仅用三年时间，飞格达以不到100万元创办资金，成为年利润2000万元的行业老大。所以，是从“利益相关者”角度还是从“竞争对手”角度看问题，设计出的商业模式截然不同。

深圳市飞格达电子有限公司是一家专业从事液晶显示屏（LCD）及液晶显示模块（LCM）系列产品研发、生产、销售的高科技民营企业。从2005年1月创建至今，LCD市场利润微薄，与飞格达同时成立的一家公司，投资5000万元，如今经营惨淡。飞格达当初投资80万元，却做成这个领域的第一名，这源于其聪明的业务系统。

首先要分析潜在的“利益相关者”。

2006年的LCD和LCM市场，黑白屏大行其道，由于竞争激烈，利润微薄，很多制造商开始准备撤退。当时，飞格达电子研发出假彩的LCD和LCM，明显领先于市场主流的黑白屏。但是，要不要继续做下去？做下去的话要采取什么样的做法？

经过飞格达的分析，当时市场存在四类“利益相关者”：终端产品MP3组装商、设计公司、各种零配件制造商、客户。飞格达属于其中的零配件制造商。

那么，这四类相关者在当时是什么关系呢？①“产品组装商”收集“客户”的需求，并向“设计公司”提设计要求；②“设计公司”选取各“零配件制造商”的零配件，组合设计；③“产品组装商”根据“设计公司”的方案，向“零配件制造商”选取零配件，然后组装成品后销售给“客户”。

这里，“产品组装商”占据支配位置，就像是树干，而“设计公司”和“零配件制造商”，则分别像是两个树枝相互没有关联，处于被动的受支配位置，很难做大，成长性有限。

同时，由于LCD和LCM市场进入门槛不高，竞争非常激烈，市场看淡。

其次，飞格达构建了全新的交易结构。

飞格达在设计商业模式时，着眼于处理好和利益相关者之间的交易结构。首先，飞格达利用本来就不充裕的资金，以较低的价格吸纳原材料，积极增加库存，这样做的好处是大大缩短了交货时间。

当时行内通常的交货时间是15天，飞格达则缩短到3天（最快可达到1天），这样就为第一个利益相关者-“产品组装商”带来了更快的市场反应能力，业务量也迅速增加。这也使飞格达的资金周转效率大大提升，使得飞格达利润增加，现金流也更加充沛。

那么增加库存会不会占压大量资金呢？原来，飞格达对“产品组装商”的应收账期，以及对供应商的应付款账期，都是30~60天，这两部分可以做到相互抵消。

接下来，如何与第二个利益相关者──设计公司建立新的交易结构呢？

经过多年的市场淘汰和积淀，MP3市场的LCD和LCM设计已经达到了标准化水平，这给飞格达提供了一个新的发展思路。

飞格达制作了几十种标准的产品样本，分发给二十几家设计公司，和它们订好协议：假如在设计中采用飞格达电子的产品，最后就可以享受一定比例的提成。在别的公司准备退出而且从来就没有过提成先例的情况下，飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。

经过这样的模式转换，飞格达将市场变成稳定的三角形结构业务系统，其在MP3市场的份额也扶摇直上，一下子从以前的无名小卒变成了行业老大。其业务系统见图3-1。

图3-1　飞格达MP3模组的业务系统

飞格达电子之所以能够在进入门槛低、竞争程度激烈的低层级竞争行业中享受高增长，除了其把握市场趋势的眼光外，还在于其独到的看问题角度──从“利益相关者”而非“竞争对手”的角度出发去看问题。

从“利益相关者”的角度看市场格局，看到的是各个主体在自己的利益驱动下有可能形成的合作关系，以及相应的信息流、产品流和资金流运动；从“竞争对手”的角度出发去看市场格局，看到的则是主体之间的争夺关系，以及相互博弈的格局。

飞格达电子的聪明之处，就在于它考虑到了“利益相关者”各自的立场，把自己的利益一部分分给了合作伙伴，从而促进了整个市场更为充沛的信息流、产品流和资金流运动。

这从“竞争对手”的角度来说是不值得的，因为丧失了一部分的利益，而从“利益相关者”的角度来说，却是形成了良性的市场循环，做大了自己的市场份额，因而得到了更大的利益。

聪明的商业模式，源于独到的看问题角度。

3.3　源美租赁：投资少、风险低、收益高的业务系统

融资租赁是一种集贸易、金融与租借为一体，将消费信用、商业信用和金融信用有效叠加起来的特殊交易模式。由于其不仅可以为企业提供必需的资金支持，而且在加速现金流动、盘活存量资产、改善财务报表等方面也能发挥重要的作用，融资租赁目前在欧美市场上正以30%这一前所未有的速度迅猛发展，有力地推动了消费和投资需求的增长，但这种交易模式在中国还没有取得大的发展。2004年底的统计结果表明，中国的租赁资产总规模仅为美国的1%，日本的2%；中国市场20年的租赁总额还不到韩国1年的租赁额。中国的租赁渗透率也只有1.5%，租赁行业对GDP的贡献仅有0.16%。但这些数据同时也说明中国的融资租赁市场存在着巨大的发展潜力。

源美金融集团及其国际租赁合作公司（以下简称源美租赁）就是这个庞大市场中的先行者。源美租赁对中国众多行业进行了详细调研、分析和论证，把目标锁定在医疗设备行业。

源美租赁的业务系统采用了美国的融资租赁交易模式，同时，考虑到中国的商业和人文环境与美国的不同，设计了独特的业务系统，其业务系统如图3-2所示。

图3-2　源美租赁的业务系统

源美租赁与资产供应方以及其他利益相关者签订了一系列合约，主要涉及到了7种合同：

·资产提供方与承租人和源美租赁的设备采购合同。

·承租人与源美租赁的租赁及保证合同。

·资产提供方与源美租赁的设备价款折让合同。

·资产提供方与承租人的保修服务合同。

·资产提供方与承租人、源美租赁的设备回购合同。

·源美租赁与银行、承租人的保理融资合同。

·如果承租人是民营企业，还有针对民营承租人个人及家人承担无限追索责任的合同。

承租人（例如需要医疗设备的医院）通过招标选定了设备，然后通告租赁公司。同时，承租人必须支付相当于设备价格10%以上的保证金给源美租赁。源美租赁告知银行等资金提供方支付设备价款，从资产供应方购买设备。因此，源美租赁并不需要出资。承租人则把租金打入资金提供方的金融机构专门账户。

一旦承租人不能按期支付资金，按照回购条款，资产提供方必须按未偿付租金余额的价格回购。

借助这么一个业务系统，源美租赁实际上调动了商业生态圈的各利益相关者的积极性：资产提供方扩大了业务，承租人则解决了资金短缺的问题。因为在没有出租人的普通设备买卖中，由于固定资产设备往往价款较高，中小企业承租人在短时期内可能无力一次支付，而资产提供方也不一定有能力和意愿为客户提供资金支持，这就给双方的交易带来了巨大的阻碍，甚至使其不能进行。借助融资租赁的交易结构，资产提供方和使用资产的企业都得益。而银行则有了一个稳定的贷款客户，借助租赁的破产隔离，风险也得到了有效控制。

中国以往大部分金融租赁公司的交易模式不完整，融资租赁公司被视为金融贷款机构，属于日本融资租赁模式。但源美租赁采用的是美国融资租赁模式，在该模式中，租赁公司并不直接为企业提供融资支持，而是作为一个金融中介服务机构，通过银行等资金提供方为企业融资。源美租赁也因此与众多的外部金融机构及租赁资产证券化体系建立了多方的融资合作关系。

源美租赁的成功并非侥幸，而在于其独特的交易结构设计。目前，源美租赁已为约500家医院成功地进行过融资租赁，租赁资产规模达到47亿元。源美租赁自身的投入极少，但风险小、收益高。收入来源包括设备供应商折扣、保证金投资收益、租赁管理费等，项目的投资收益可以达到15%；同时，将不良资产率维持在0.3%的低水平。

源美租赁的这一交易结构已扩展到印刷设备，为近300家民营印刷厂提供融资租赁服务。

3.4　深发展：农村包围城市

“银行追着大企业跑，小企业追着银行跑”，这就是中国银行业现状的写照。不缺钱的企业天天有人追着要给它们贷款，需要钱的小企业却总是贷不到急需的款项。中国银行业差不多成了“劫贫济富”的象征。

中小企业很难贷到款的原因很简单：经常缺乏有效的抵押物和担保措施，信用不足。而且存在“小款多笔”的问题，操作起来比较麻烦。这些企业也普遍有偷税漏税的行为，做这种贷款，典型的吃力不讨好，贷款风险大，收益还低。

但是，据测算，中小企业拥有的存货和应收账款价值是其不动产价值的1.5倍。中小企业在中国占据绝对的多数。因此，如果可以把这些贷款释放出来，那将是一个让所有银行都垂涎三尺的大市场。

这就不难理解，当深发展的供应链金融获得“2007国际金融资本高峰论坛”颁发的“国际金融产品创新卓越表现大奖”之后，原来高高在上的四大国有银行，招行、民生银行等股份制银行，甚至外资银行都纷纷加入到争夺供应链金融大蛋糕的队伍中来。

中小企业有什么问题呢？按照波特五力模型，每个企业都有上游和下游企业。在中国，很多上游的原料供应商属于强势的资源垄断企业，因此它们自然可以要求中游的企业先付款，后提货。不幸的是，这些中游企业很多时候也要面临同样强势的下游制造企业，它们则要求先供货，后交钱。这样，原料需要先交款，产品却有一大堆的应收账款收不上来，对中游企业来说，等于陷入了一个死循环。而大多数银行从抵押品、信用和风险等方面考虑，又不愿意贷款帮其融资，从另外一个方面加剧了中游企业的困境，雪上加霜。见图3-3所示。

图3-3　中游企业的困境

深发展经过分析，认为这是一个机会，为什么？在整个供应链里面，上游企业有很强的企业信用，中游企业有很大量的存货，下游企业则有一大笔的应收账款。换言之，如果把眼光放在整条供应链，这个问题是有可能得到解决的。届时，中游企业渡过了困境，业务得到了保持和拓展；上游企业和下游企业也不至于因为中游企业的断节而业务中断；整个供应链上下畅通。深发展本身也会因此发现一个蓝海，大大提高自己在金融融资方面的话语权。

针对上面提到的中游企业的困境，深发展可以通过“巧用上游企业信用，盘活中游企业存货，活用下游企业应收账款”两种方案贷款。

巧用上游企业信用。由于中游企业B和上游企业A有良好的合作关系，而A又有很好的信用。那么，深发展可以和A、B一起签订三方协议，预先设定B为商业承兑汇票贴现代理人，代理A背书，然后B凭商业承兑汇票和保贴函向银行申请贴现。贴现后，深发展将贴现款直接转入A的账户，A款到发货，从而解决原料供应问题。A的货物发到指定地点，由深发展的物流监管方实行24小时监管，形成存货质押融资。B每接一笔订单，交一笔钱给深发展赎货，后者就指令仓储监管机构放一批原料给B，完成这一轮的生产。如图3-4所示。

图3-4　方案1：巧用上游企业信用，盘活中游企业存货

活用下游企业应收账款。B也可以把应收账款委托给深发展管理，深发展就可以根据这些应收账款的数额，给予B一个融资额度，B凭此额度可以获得连续的融资安排和应收账款管理服务，无需提供其他保证或抵押担保。如图3-5所示。

由于这两个方法都以解决中游企业的困境为出发点，又不额外增加上游和下游企业的负担，对上游、中游、下游三方来说都有利，这才是供应链金融源源不断的驱动力。

图3-5　方案2：活用下游企业应收账款

通过以上两个方法，深发展就可以解决中游企业的融资困境，同时把自己的触角延伸到了供应链的上游和下游，这又成为深发展拓展别的供应链的新起点，这就是深发展“横到底，竖到边”的策略。纵横交错，深发展就可以利用供应链金融交织成一个全国各个行业的融资网络。而当那些大企业发现自己的合作伙伴都成了深发展的客户之后，自然也会考虑自己是不是也要投靠深发展的融资阵营。这样，深发展就扭转了“银行追着大企业跑，小企业追着银行跑”的局面，成功地实现了“农村包围城市”的目标。

深发展对这种供应链金融很有信心，对此也相应地做了内部改革：撤销了公司银行部（对应国内业务）、国际业务部（对应国际业务），成立了贸易融资部，专注于供应链金融业务的开拓。此外，在人员编制上，深发展也不再按照传统的地域划分，而是改为按照行业划分，一个事业部掌握一个行业，制订该行业产业链整体发展规划，瞄准核心企业，根据具体情况进行产品开发和营销策划。

实行供应链金融以来，深发展贸易融资客户和业务量均取得50%的增长，一年累计融资近3000亿元，而整体不良率仅为0.4%。更让同行担忧的是，深发展有可能从中小企业入手，沿着供应链上溯下沿，最后形成供应链融资网络。也许，这正是供应链金融的威力和魅力所在，也是深发展引起业界极大关注的原因所在。

3.5　高通：从技术到标准的业务系统演化

在业界流传一句话：“一流企业定标准，二流企业做品牌，三流企业卖技术，四流企业做产品。”这句话强调了标准的重要性。当然，事实上不管是定标准，做品牌，还是卖技术，抑或是做产品，都不乏成功的例子。

做产品，很自然地，卖什么吆喝什么，最后得到的利益是比较传统的销售收益减去生产成本，收益不高，但是心理负担也不大。卖技术，则要找到下家，把技术的卖点说清楚，能不能卖一个好价钱，得到多大的收益，在很大程度上取决于技术的先进程度、应用范围，当然，还有谈判、讨价还价的技巧。但是，只要把技术卖出去了，大概也就和自身无关了。

品牌和标准却不一样。这两者都需要依托具体的产品，也就是说，假如你定位于单纯的品牌输出或者是标准规定，那么你需要找到足够多的合作伙伴，面对的市场必须足够大。再往上追溯，这取决于你的品牌和标准在多大程度上被认可和应用。例如，迪士尼之所以可以把产品做广泛的授权许可，是因为迪士尼本身的动画形象得到了广泛的认可，迪士尼的品牌受到了大家的欢迎。

说起3G，读者都应该知道高通，这是一家制定3G通信标准的公司，并以输出标准，收取IPR（Intellectual Property Rights，知识产权）转让费而获利。与现在的家喻户晓不同，在高通刚介入CDMA的时候，GSM正大行其道，许多电信设备商对CDMA并不感兴趣。怎样扩大CDMA的市场，并使CDMA最终成为市场各方都采纳的3G技术，这是摆在高通面前亟待解决的问题。

高通的做法很高明：为CDMA构建一个共生共荣的生态圈。简而言之，就是构建一个生态系统，这里面包括技术开发商、设备商、电信运营商等利益主体，交互的中心是CDMA技术。

如图3-6所示，高通通过自己开发出来的核心的CDMA芯片，自己做电信运营，做基站，做手机终端，集电信运营商、设备商、技术开发商、终端设备商于一体，可以说是集合了整个产业链的所有环节。在市场应用方面，高通一方面与市场上成功的企业合作，和微软合作做无线信息内容提供的Wireless Knowledge，和汽车巨头福特合作开发车载无线通信系统；另外一方面，高通自己成立了风险投资公司，投资了很多CDMA在PDA、射频等领域应用的公司，把CDMA的市场应用开拓得更广泛。我们可以发现，在这个业务系统里面，除了和微软、福特等合作伙伴的应用开发外，高通自己差不多承担了90%以上的责任，为什么高通要这么累呢？

图3-6　高通原商业模式的业务系统

刚开始的时候，大多数的市场利益主体的眼光都放在GSM这个技术和市场应用都比较成熟的2G标准。高通的民用业务也刚刚起步，没有多大的市场影响力，这个时候大包大揽，做手机，做基站，既是高通的主动选择，也是无奈之举。无奈之举，是因为市场的呼应不高；主动选择，则是高通希望由自己去催熟这个市场，先把蛋糕做大，自己才有希望得到最大的一份。

高通的努力得到了回报：高通逐渐成长为一个领先的CDMA技术公司，CDMA也得到了很多新型电信运营商的认可，特别是韩国政府，更是斥巨资投资CDMA市场。高通赢来了高速发展的契机。

1993年，高通的CDMA技术被美国电信标准协会标准化，正式为业界所接纳。1995年，第一个CDMA商用系统运行，到2000年，全球CDMA用户突破5000万。随着CDMA的高速发展，高通的盈利也在节节攀高：合作方每销售一部手机，就要向高通缴纳一笔不菲的IPR转让费，这里面包括CDMA的入门费和使用费，约占产品售价的6%左右。

在享受高盈利的同时，高通也一步步地卖掉了非主要的业务，手机部卖给了日本京瓷，基站部则卖给了爱立信。即使是最核心的芯片技术，高通也是只研发不生产。合作方和高通合作的方式是向已经从高通剥离出来的CDMA芯片公司批量购买芯片。在整个过程中，高通只负责技术标准研发。在聚焦于知识产权技术标准的同时，高通也使自己经历了从重资产到轻资产的蜕变。

在此，有必要提及高通的BREW（Binary Runtime Environment for Wireless）平台。在这个平台上，高通为技术开发商提供了BREWSDK（软件开发工具箱），为设备制造商提供了应用平台和端口工具，为电信运营商提供了控制管理平台──BREW分发系统（BDS）。通过这个开放式的研发平台，高通进一步发扬光大了之前建立共生共荣生态圈的理念，激励合作伙伴为CDMA开发更有市场前景的杀手级应用，为CDMA的市场应用提供源源不断的动力。

整个业务系统可以用图3-7表示。

高通通过之前积累下来的技术标准，将芯片生产外包。技术开发商、设备制造商和电信运营商通过高通的BREW平台开发一系列的杀手级应用，进一步提高芯片的功能级别和市场地位。手机终端公司则成为芯片的使用者和IPR转让费的缴纳者。

在这个业务系统中，高通得到了高额的IPR转让费，技术开发商、设备制造商和电信运营商则通过BREW平台进一步强化了自己的市场地位，并享受大市场带来的高回报。芯片公司和手机终端公司同样也从3G的高速发展中分到了一杯羹。

图3-7　高通现有商业模式的业务系统

从一开始的技术领先，到后来的标准制定，高通为自己的定位设计了不同的业务系统。事实证明，这些不同的业务系统在不同的历史时期都获得了成功，充分体现了高通把握市场脉搏的高超能力。特别是最后敢于卖掉已经成功的手机部和基站部，专心做标准的制定者，实现重资产经营到轻资产运营的关键转型，更是神来之笔。但是，需要提醒读者的是，在整个发展历程中，高通始终贯彻的是“为CDMA建立共生共荣的生态圈”的方针。换言之，高通致力于为所有CDMA圈子的利益相关者建立一个可以共同盈利、持续发展的业务系统，这才是高通能够一直成功的真正奥秘所在。

好的商业模式，好的业务系统，一定是合作共赢的，在为自己谋求最大利益的同时，也为合作伙伴创造更大的价值。开放的心态、开放的业务系统，自然会带来更开放的发展道路。这是高通业务系统演化给我们的最大启示。

3.6　利丰贸易：内外兼修

最近一段时间，供应链管理成了一个热门词汇。本节我们要介绍的主角正是一个把供应链管理做到极致的企业，这就是大家熟知的香港利丰。

1906年利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰有限公司在香港成立。20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代。冯氏兄弟进行了商业模式的转变，从传统的采购代理到供应链管理商。因此，确切说，利丰成为做供应链管理的企业大概只有三四十年的时间。

2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额超过472亿港币；利丰集团以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标。利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务能力，同时高位进入新的业务领域。

1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市；目前利丰有限公司为香港恒生指数和摩根士丹利香港指数成份股；利丰集团属下经营OK便利店的控股公司利亚零售有限公司亦于2001年在香港创业板上市；利丰经销旗下的利和经销集团2004年12月在香港交易所成功上市。

这一节，我们抛开利丰经销和利丰零售不谈，重点分析利丰贸易。

利丰贸易是香港利丰集团历史最悠久和最重要的部分，也是集团业务的核心。如图3-8所示，利丰贸易业务经过近100年的发展，从传统的采购代理转型为整体供应链管理。利丰贸易主要从事消费产品的出口，以美国、欧洲和日本为主要出口市场，采购基地主要集中在亚洲。采购出口产品主要以成衣、纺织品为主，还包括时尚饰物、家具、礼品等在国际成本差异下采购地具有成本优势的劳动密集型消费品。

众所周知，以东南亚为主的地区具有一定的制造优势，利丰贸易的业务正是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的。利丰同位于东南亚的2000多个供货商建立深层次的业务联系，庞大的供货网络，加上利丰对工厂及产品的全面了解，为欧美客户提供了广阔的选择空间。

图3-8　利丰集团的发展历程

利丰是怎么做的呢？

首先，从供应链来看，正如图3-9所示，包括从消费者需求、成品设计、商品开发、原料采购等到本地分销统筹、总代理、零售、消费者等十三个环节。利丰根据服务的不同涉及产品供应的十个环节。事实上，这十个环节构成了整个供应链的核心部分。

图3-9　利丰集团的供应链管理

其次，利丰又把这十个环节分为三个阶段：前期、中期和后期。

前期包括对产品的设计、管理；中期包括原材料和其他部分的生产以及管理生产；后期则包括对产品的质量控制和测试。完成后期的工作之后，利丰就可以把产品交给客户了。如图3-10所示。

图3-10　利丰贸易的业务系统

经过分析，利丰发现这三个阶段的附加值是不一样的。前期和后期的附加值大，而中期的附加值低，而且做中期工作的企业浩如烟海，数都数不过来。

对于这三个阶段的附加值比较，利丰有一个著名的“软三元理论”。多年来，企业均致力于减省生产成本，令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步。而利丰发现：一件商品在美国的零售价是4元的话，其出厂价仅为1元。若要从生产成本减省5~10美分，十分不容易。然而，要从出厂价至零售价之间的3元中减少成本以增加利润，却是可行的。

“软三元”包括产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本。利丰从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服务。

因此，利丰把前期和后期的高附加值部分放在总部香港，而把中间部分放在全球范围内广大的合作伙伴。也就是说，利丰完成前期的设计和管理后，把中期原材料和其他部分的生产，以及管理生产的工作交给供货商，供货商完成后，利丰接手做质量控制和测试的后期工作，最后把成品交给客户。在这过程中，利丰向客户收取相当于订货额6%~12%的佣金。

为利丰完成中间阶段的供货商有多少呢？7500多家！这进一步印证了利丰对这个环节竞争激烈、利润微薄的判断。这7500多家供货商遍布全球，为利丰寻求在全球范围内的成本优势，从而达到最后总体的强大成本优势。产品的原材料采购和生产在这里达到了完全的零散化。打个比方，一件羽绒服，产品的设计在中国香港，衣外层在韩国，衬里在中国台湾，衣内层在中国内地，拉链在日本，标签、橡胶、袖扣、套索钉和绳子在香港，组装在中国内地，最后的质量控制和测试在香港，真正做到了“无国界生产”。利丰把握住了两端，便控制了整个链条。

这个业务系统看起来简单，但背后却有很多不为人注意的奥秘。

我们讲业务系统的利益相关者有内部相关者和外部相关者之分，利丰的成功，在于对外部利益相关者和内部利益相关者的成功管理。

利丰的全部7500多家供货商中，其中有2500多家非常积极。利丰的做法是占据供货商产能的30%~70%，这样有两个好处：第一，比例足够大，利丰有作为大客户的影响力，保持对供货商足够的压力，供货商也有积极性保证利丰的订单要求；第二，不占据全部的产能，以免让供货商产生依赖感，利丰也因此获得了合作的灵活性。

对于内部利益相关者，利丰则践行其“像大公司一样思考，像小公司一样行动”的理念，以客户为核心建立固定的团队提供供应链管理服务，并采取事业部的运作结构管理，发挥贸易团队的灵活性。

利丰的每个事业部经营2000万~5000万美元的业务。部门的主管有供应商选择、是否出货等较大的管理和运营自主权。上级行政部门为各业务部门提供后勤、行政和财务支持。采取透明的奖金激励制度，奖金上不封顶；奖金比例高于同行。当事业部的业务额超过上文的范围时，利丰就会把这个事业部一分为二。正是通过这种较大的经营自主权和具有吸引力的奖金制度以及巧妙的控制手段，利丰有效地挽留住了核心高级管理人员，这些人员的流动率极低，为利丰的发展奠定了坚实的人力资源基础。

正是由于利丰贸易内外兼修，把外部利益相关者和内部利益相关者的交易结构都设计得很巧妙，执行得又很到位，兼之又抓住了附加值高的环节，这样的企业哪有不成功的道理？