6.企业价值

Vestas所处的丹麦由于风力资源丰富，风电行业起步较快，市场已趋于饱和，因此Vestas在本国的销售额并不大，但是它在全球的市场份额却有27%，稳居行业第一。随着风电行业的继续发展，如果Vestas能够坚持其成功的国际化战略并保持其在整机制造方面的领先优势，应该说，其企业价值也会是很可观的。

总结Vestas的商业模式，我们可以发现，它是典型的传统制造企业，固定资产比例较高，也就是通常所说的重资产经营，这种经营对资本量要求较高，但由于Vestas本身是全球最大的风机制造企业，而且公开上市，这点对它的制约力有限。而风电行业的光明前景无疑使得它在资本市场上受宠，金融决定速度，这本身又加速了它的发展。这是一个利用专注造就市场地位从而壮大企业价值的典型例子。

8.4　贯穿型：Suzlon的商业模式简介

Suzlon成立于1995年，前身是一家大型纺织企业，1996年9月进入风电领域后，以惊人的速度发展成为全球第五、亚洲最大的风机制造商，截至2006年3月，Suzlon累计装机量达到59264MW。2005年Suzlon占据了印度国内市场份额的54%，连续八年保持印度风电市场的领先地位。2005年，Suzlon销售收入达到了380.41亿卢比，约合人民币65.93亿元，比2004年增长98%。在关注本土市场的同时，Suzlon积极向海外扩张，成功进入了美国、中国和欧洲市场。除了进行市场扩张外，Suzlon在全球范围内整合生产制造资源，建立研发中心，收购关键零部件制造商，进行产能布局，向行业价值链两端进行积极的业务延伸。在短短的10年时间里，Suzlon成为风电行业的一匹黑马，并表现出不可小视的持续增长潜力。

Suzlon的发展印证了印度企业发展的另一个奇迹，通过10年的时间，从一个千里之外的纺织行业发展到风电行业的全球第五，这不能不让人惊叹。从行业价值链来看，Suzlon的业务活动由整机制造开始向两端进行延伸，贯穿了整个风能产业价值链，作为三类风机制造企业之一的贯穿型企业，Suzlon的商业模式解构能够为我们带来很多启示。