5.2　构建好的盈利模式

我们可以设定成本支付和收入来源两个维度，横坐标表示收入来源分别来自于直接顾客、直接顾客和第三方顾客及第三方顾客；纵坐标表示成本来源，即成本由谁支付，可以分为来自于企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样，产生了12个区域，如图5-1所示。

图5-1　盈利模式结构图

从图5-1可以看到，盈利来源可以不是直接客户或者主营业务，而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移给其他利益相关者。

我们可以看看下面的盈利模式。

5.2.1　挖掘注意力价值的盈利模式

为什么大城市的晚报内容越来越丰富，人工成本、设计成本、纸张成本、印刷成本、水电费等明显上升，但报纸零售价格一直没有上涨，仍然只需支付0.5元？除了竞争因素外，更重要的是报纸的内容吸引了广大读者的注意力，具有广告价值。因此，报社并不直接从读者身上获取利润，而是从广告客户那里获得真正的收入和利润。再如电视，我们长期免费看电视，电视台实际上也是出售内容，获取巨大的注意力，从而提供了巨大的广告价值，诱导广告客户增加广告投入。中央电视台每年黄金时段的广告标王出价不断创新高。因此，电视台特别关注收视率。

随着互联网的兴起，注意力盈利模式更为普遍，并且有了新的变化，出现了平台式盈利模式。例如，湖南卫视的超女等节目，创造了电视娱乐新的注意力盈利模式。而在互联网领域，如果你将利润寄托于直接销售产品（功能），几乎无法生存，因为在这个行业里，功能几乎都免费了。例如，Google是做搜索的，但它的搜索服务等功能是免费的，其99%的收入来自于第三方投放的广告（即出售使用者的注意力）。

国内最成功的互联网公司是谁？腾讯。它做的是即时通信工具，但提供给用户使用的网络聊天软件QQ却是免费的，因此获得大量年轻用户群，这些可以提供长期利润增长的顾客群，使得它很容易在新推出的各项业务中取得成功，比如网络游戏、博客、门户网站等。许多直接用户愿意为它的互联网增值服务掏钱，什么是互联网增值服务？就像虚拟的衣服、道具（帮你看对手的牌）、宠物、博客的皮肤等，这些产品的边际成本几乎为零。而这项收入，在2006年就达到18亿元，占总收的65%。也就是说，腾讯主要是靠“售卖体验”来盈利。

也许你会说，媒体行业比较特殊，属于注意力经济，容易突破传统的盈利模式，形成基于注意力的盈利模式。其他行业是否能够创造新的盈利模式？回答是肯定的。精明的制造商同样创造出了新的盈利模式。

5.2.2　“剃须刀＋刀片”盈利模式

剃须刀生产商吉列公司利用剃须刀与刀片的捆绑推动销售，实际上构建了一个全新的盈利模式。其实质是通过业务关联性，发现市场需求更大的衍生业务或延伸业务，低价甚至免费销售主业产品。表面上，随着企业规模扩大，主营业务利润率微薄甚至亏本，赔本赚吆喝。但实际上是大智若愚，以降低主业增长缓慢的盈利，换取延伸业务的巨大盈利。因为由此构建了有效的竞争壁垒，可以利用相对低廉的主业产品或服务价格将竞争对手拒之门外，从而锁定客户，扩大市场份额。再利用市场规模更大的“刀片”业务获得稳定增长的收益，使企业的盈利得以持续增长，净资产收益率和投资价值递增。

吉列公司发明的“剃须刀＋刀片”的关联业务捆绑销售模式，在现代商业环境下，被进一步丰富。

一些新兴企业，特别是在一些主业市场规模空间和利润增长有限的行业，例如，设备制造，每年需求有限，竞争激烈，利润率下降，难以吸引投资者。如果采用“剃须刀＋刀片”的业务模式，在专业化经营主业的同时，能够挖掘业务和收入的“关联性”，发现市场规模更大的一系列“刀片”业务和收入来源，突破增长瓶颈，则将柳暗花明又一村！

例如，2000年柯达（中国）公司推出“9.9万当老板”建店行动计划，使得欲建柯达快速冲印店的中小投资者趋之若鹜。到目前为止，柯达在中国市场上已开设了7000家彩扩店。其实，柯达冲印设备的利润微薄，而后续的巨量相纸和冲印套药供应业务所带来的丰厚利润，则让柯达乐开了花。

U-Haul、Ryder、Hertz-Penske和Budget等公司是美国家用卡车出租行业的老对手，长期以来，这几家公司的客户定位、业务系统、关键资源和能力，以及盈利模式均无差异，都是依靠卡车这一主营业务，获得单一的租金收入。

从20世纪90年代开始，U-Haul公司发现和发掘了以前未被开发的利润来源，即卡车租赁后的相关服务业务，包括出售包装箱和保险、出租拖车和仓库。顾客只有在租赁了卡车之后才需要这些附加产品和服务。顾客总是要货比三家，他们会竭尽全力地寻找性价比最优的日租费。而卡车租赁后续的附加业务和服务竞争不充分，顾客一旦签订了卡车租赁协议，就很少再会比来比去。实际上，顾客已经被他所签约的卡车租赁公司锁定。

U-Haul公司据此延伸了业务范围，改变了盈利模式。在对手还未来得及做出反应之前，就在关键地段抢先占据了最便宜的仓库，从而获得了相当可观的成本优势。同时，有意将其日租费维持在一个低于同行的价格水平，卡车租赁业务本身的收益刚刚保本，但借此招徕更多的顾客，可以出售更多的高利润附加业务。U-Haul实际上是该行业获利最丰的公司，营业利润率10%，而该行业的营业利润率平均不到3%。行业排名第二的Ryder公司后来不得不于1996年将车队卖给了投资商，放弃了家用卡车出租业务。

香港地铁公司开创了“地铁+物业”盈利模式，将地铁开发与地下商业价值挖掘紧密联系在一起。一方面，通过地铁线路的开通提升沿线以及站点周边的土地和房产的价值；另一方面，通过发展地铁沿线和站点周边的物业为地铁运营聚集人气，增加客流。这种相互促进、相互提升的效果正是香港地铁的成功所在。

华侨城地产在国内开创了“公园景观＋地产”的业务系统和盈利模式。后来，国内其他地产公司创立了“高尔夫球场＋高端地产”的盈利模式。

“剃须刀＋刀片”盈利模式，在设备制造领域也有新的应用。一些设备制造商将业务延伸到“设备投资＋运营管理”，减少客户的投资和运营成本，自身通过分期收益或分享客户部分收益的模式获得赢利。例如，环保设备、节能减排设备。

目前，手机销售的市场业务不外乎三种：以中国移动为代表，利用手机与通信之间的互补性实行定制手机，预存话费业务；以国美为代表，将手机作为大卖场“卖点”之一进行销售；以大中为代表，进行专业销售代理。对三种手机销售模式进行分析，中国移动的手机业务旨在拓展自己的数据业务，手机是载体，并不赚钱；国美的手机销售是卖点之一，因为大卖场卖点众多，只要做到卖点整合，手机销售可以少赚钱；而大中的业务相对比较专，主要靠销售手机赚钱，盈利模式较单一。对比之下，传统的手机代理商因为盈利模式缺乏多样性和关联性，将不得不面临沦落到通信行业边缘角色的危险。

上述两种盈利模式都超越了传统盈利模式“做什么就靠什么赚钱”的方式，而把主营业务变成“锁定客户”的基础或平台，根据产业链利润及价值分布特点，发现市场规模更大的关联业务，通过向客户、供应商以及合作伙伴提供增值服务，主业与延伸业务相互之间协同运作，获取后续业务收入或者多样化的收入来源。此时，主营业务或者单个盈利点可能盈利较少，甚至不盈利，但在整个盈利模式中，依托主营业务建立起来的组合盈利却为企业带来不菲的利润。

在多样性与关联性的盈利模式竞争下，依赖主业专业化经营的单一收入盈利模式将处于竞争劣势。因为单个收益来源对盈利来源多样化的企业来说，可能轻如鸿毛，或者是非承重墙；而对于单一盈利来源的企业来说，可能重如泰山，或者是承重支柱。

例如，融资租赁公司在租赁服务中，构建了设备提供方、承租企业、资金提供方等利益相关者交易结构（见第3章“业务系统”），如图5-2所示。

图5-2　融资租赁交易结构图

传统的商业银行在信贷服务中，往往只获取利差。融资租赁公司则构建了多项收入来源，包括从资产提供方处获得支付设备全款而享受的设备折扣收入、租赁管理费、客户保证金的投资收益。

企业还可以通过授权、特许的方式，由第三方伙伴来承担生产成本与市场风险，自己则通过收取权利金或特许加盟费，获取稳定收入。

索尼推出的PS和PS2游戏机，均创造了销售过亿的行业神话。但你是否知道，它卖的游戏机越多，游戏机本身的亏损就越多。但由于这两种高性能的游戏机锁定了大量客户，索尼就可以向第三方游戏软件开发商授权，允许他们为索尼游戏机开发游戏，而第三方每卖出去一份游戏软件，索尼就抽取一定比例的权利金。游戏软件的开发成本和风险都由第三方承担。这就是索尼的权利金盈利模式。

在索尼最困难的2002年，几乎全部利润都来自于游戏机部门，在索尼危难时刻，这一独特的盈利模式拯救了它。

由于索尼不断将游戏机的性能推向极致，最终导致只有2%的狂热玩家才能操作，消费群变得狭窄，而到了PS3推出，由于功能太强大，又导致游戏制作成本大涨，第三方游戏软件商不能卖出更多的游戏来覆盖成本，因而转投微软或者任天堂旗下。而索尼一旦收不到权利金，原有的模式就岌岌可危。

任天堂推出的新游戏Wii，看到更多的非狂热玩家和非玩家也有游戏需求，为它们提供了独特的价值，减少功能，使游戏机更容易操作，大大降低了成本，打破了游戏机亏损的行业规则，每卖一台游戏机就能赚50美元。同时，由于获得了庞大的用户群，又降低了游戏软件开发成本，第三方乐于为它开发软件，使权利金模式也被大大强化。

在激烈竞争的年代，专业化经营、创造多样化的收入来源和盈利点的多样化盈利模式越来越重要和普遍。一些商业模式优秀的企业在发展初期即可以实现盈利的多样性。大多数企业在成长初期，盈利模式往往比较单调，但随着竞争地位和资源、能力等方面的增强，收入来源多样化的能力实际上也随之增强。企业需要把握产业价值链的变化，动态转变业务结构，打破单一盈利的传统模式，优化盈利结构，实现向多点盈利的转变。

此外，随着客观经济环境与行业发展趋势的改变，企业原来的主营业务可能不再具有竞争优势，投资价值下降。这就需要企业对盈利模式进行实质性变革，转变盈利方式，优化盈利结构，实现可持续发展，原来的主营业务则对新的变革起到基础性的作用。

1981年IBM推出了世界上第一台PC，从此个人计算机不再是少数人才能享受的特权。然而，随着市场的发展，特别是戴尔和惠普的加入，PC业务的利润已经非常微薄，面对微利，IBM果断地将主营业务PC售给联想，实现盈利模式的转变，IBM现在给自身的定位已不是简单地销售技术，而是充当一个咨询伙伴，帮助客户使用技术提高其效率和业务的竞争力。作为该战略的一部分，IBM在2002年10月以35亿美元购买了普华永道的咨询部门。而它曾经的主营业务PC则为IBM的成功转型起到了基石的作用。

下面，我们将通过几个案例，领略一些优秀企业的盈利模式。

5.3　利乐：享受竞争背后的整个市场

面对一个竞争激烈的市场，或者一个由有数几个寡头统治的市场，你该怎么做？利乐的回答是：同时做它们的生意，为它们提供支撑。它们分割市场，你却可以因此享受整个市场的蓬勃发展。

世界500强之一的瑞典利乐（Tetra Pak）公司，主要生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备。作为全球最大的软包装供应商，它掌控着全球75%左右的软包装市场份额，到目前为止，中国业务占利乐全球业务的6%，利乐公司控制了中国95%的无菌纸包装市场。自l985年正式进入中国，到目前为止它已经成为中国最大的软包装供应商。

我们每买一盒伊利、蒙牛牛奶，利乐公司就会非常高兴，因为蒙牛、伊利都采用它的无菌纸包装，每卖出一盒牛奶，利乐就获得一份收入。实际上，利乐早期是制造牛奶成套灌装设备的，为什么还做牛奶包装耗材呢？国内奶业巨头为什么都用利乐的包装呢？

早期的利乐，在进入中国之初，仅仅是传统的液态食品灌装设备供应商，目标定位非常简单明确，就是为客户提供灌装设备，整个产业流程包括利乐负责提供设备以及售后维修服务，下游液态食品企业利用设备进行生产。不难看出，早期的利乐通过直销模式推动灌装机的生产，从而获得利润。

一开始，利乐直接销售牛奶成套灌装设备，但由于设备价格昂贵，一般要数百万元，因而限制了企业的购买能力。同时，其他同类产品进入中国市场，有了竞争对手，利乐的垄断优势渐渐丧失。

为此，利乐提出了一个有吸引力的灌装机与包装材料捆绑销售方案，即80/20的设备投资方案。客户只要付款20%，就可以安装设备，此后4年，每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余80%的设备款。这样客户可以用80%的资金去开拓市场，或投资其他项目，成功缩短资金运转周期！而利乐的这种捆绑销售模式，使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选，并且成功地把竞争对手关在了门外。

近几年，随着竞争的加剧，利乐将二八销售模式转化为买纸送机，即免费赠送灌装生产线给客户。一条生产线动辄数百万甚至上千万，利乐的免费赠送当然有其深意之处，安装了利乐生产线，接下来几年必须使用利乐的包装材料。因为在生产技术上，利乐的纸质材料都设有一种标识密码，利乐公司灌装机上的电脑识别了这个标识密码才能工作，用其他公司的包装纸灌装机就不工作。利用这种技术使客户的包装纸选择产生对利乐的“路径依赖”，转换成本高昂。

当然，利乐还向客户提供有价值的增值服务。例如，生产过程追踪模型技术则让竞争对手心悦诚服，不得不承认要想进入利乐的全系统解决方案控制之下的产业链真的是千难万难。原因在于，利乐不仅仅为客户提供能够看得见、摸得着的机器和设备，还提供全流程管理的有价值的服务，是一个全系统的解决方案，生产过程追踪模型可以实现产品追溯功能。如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现问题，那么根据产品所存储的信息，可以将其生产过程重新检查一遍，包括灌装、冷却、分离、混合，直至提供原奶的奶牛。这个系统可以使整个生产过程以数字化的形式存储下来，使生产过程可视化。此外，一旦产品出现差错，利用产品追溯系统，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品，而不是当日的所有货品。这样的结果不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。这套系统的可怕之处恰恰在于，基于食品企业对最敏感安全问题的考虑，它可能让液态食品生产企业对于利乐的依赖性进一步加大。

目前，利乐拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中，利乐研发的理念在于深刻理解和不断满足用户的需求，坚持不懈地创造出富有趣味的产品。利乐有一款名为Aptiva的无菌包装，通过将纸筒瓶身和塑料顶部及螺旋盖结合起来，这款看似太过单纯纸包装界限的产品借助“塑料”的透明效果满足了消费者尤其是儿童对于视觉效果的要求，但是却保持了无菌纸包装的技术效果。最主要的是，这款利乐Aptiva无菌纸瓶是专门用来替代塑料瓶的，与无菌塑料瓶和无菌高密度聚乙烯塑料瓶的包装线相比，可以给饮料生产厂家节省20%～50%的运营费用。这种以成本为导向的创新对于利乐继续挖掘成熟市场的潜力十分有益。而在十分在意价格的新兴市场国家，利乐也能有效引导乳品和果汁市场走向高附加值和差异化竞争。归根结底，利乐策略调整的目的只有一个：增大与客户之间的粘性。

显然，利乐利用标志密码技术和生产过程追踪模型技术为客户提供整套生产制造系统的解决方案，从而控制整条产业链，锁定客户，占据行业领导地位。从销售设备中获取收入仅仅是利乐盈利模式的一个点，更重要的持续增长收入来源于牛奶包装材料。在伊利2002年度年报中，其40%的销售成本都来自于包装环节。可见包装材料的盈利有多丰厚。

在成本结构上，利乐则与环保公司合作采用循环回收的方式降低成本。到目前为止，在中国，利乐公司控制95%的无菌纸包装市场，占绝对垄断地位。伊利、光明、三元等国内乳业巨头都使用利乐的无菌灌装生产线及相应的包装材料。只要这些生产线持续生产，利乐就会有源源不断的利润。

同时，利乐通过条形码灌装机的专利，使其他品牌的包装材料无法在利乐的设备上使用（利乐包装材料上的条形码，含有最终成品的信息，当灌装机工作时，要读取其信息，来确定灌装的容量及品种），这样，利乐就建立了持续的盈利点，而且保护了自己的利润流。

利乐通过连续销售包装材料，最终分享到中国奶业市场带来的长期利润增长，其收入的年增长率高达44%。

5.4　花样年物业管理公司：专业化经营，多样化盈利

巨大市场往往造就强大企业。中国现有城市652座，商品房存量面积极大。未来10年，城市人均住房面积达到30平方米，城市人口达到6亿，即有180亿平方米的物业需要管理。显然，这是一个巨大的服务市场，可以成就强大的物业管理企业。因为，如果能在市场取得1%的份额，管理的面积即可达到1.8亿平方米。而目前全球第1大物业管理公司管理面积为2亿平方米，其发展历时45年，分布在42个国家。

但到目前为止，中国还没有一家物业管理面积达到全球第1大公司物业管理面积3%的企业。随着物业管理行业的企业人工费用等刚性成本不断上升，运营成本随之提高，物业管理全行业微利甚至亏损。为维持运转，物业管理公司往往依靠提高管理费用，或者开辟其他缺乏合法、合规性的收入来源，例如，小区电梯广告，甚至不惜降低服务质量，导致业主与物业管理公司的矛盾日益突出，也给地产公司带来长期负担。以万科为例，每年地产公司需要补贴物业管理公司近1000万元。而物管收费在2005年以前成为需要人大代表反复听证的议程事项。

深圳出现了一家另类物业管理公司──花样年物业管理公司。该公司反其道而行，物业管理收费往往是同地段同档次楼盘中的中低水平。花样年物业管理公司成立于2002年12月，由深圳花样年集团全资拥有并创建，至2007年，花样年物业管理公司已经发展成为拥有3家地区公司，管理62个小区，管理面积425万平方米的国家一级物业管理企业，公司员工1200人，服务近5万户15万人。在物业管理全行业微利甚至亏损的情形下，花样年物业管理从成立的第1年起就实现盈利，年净利润增长率超过100%，打破了物业管理行业的传统规律，即小规模亏损，必须达到一定规模后才能盈利的格局。

花样年优质低价的物业管理做法2005年在深圳市得到认可后，不但抑制了深圳市物管收费的上升，甚至导致物管收费大幅度调低。花样年物业的做法受到业内人士的指责，业内人士普遍视花样年物业管理的做法为噱头、炒作，甚至指责花样年降低物业费的做法属于恶性竞争，搞乱了行业价格，降低了本来就获利不高的物业公司的利润，影响行业健康发展，花样年物业管理成了业内公敌。

花样年物业管理真的是恶性竞争吗？低价（物业管理收费低）但又盈利的奥妙何在？花样年物业管理与传统的物业管理差异何在？实际上，从商业模式角度看，花样年创造了全新的物业管理商业模式。

首先，花样年物业管理的定位与传统物业管理不同。传统物业管理定位于物业日常维护与管理。花样年物业管理定位于社区增值服务。创立之初即志存高远，定位于突破传统物业管理观念，用全新的服务理念将其打造成为全国乃至全球规模最大、盈利不断增长的物业管理企业集团。

其次，花样年的业务系统与众不同。传统物业管理强调管理处水平的“小而全”模式，而花样年物业管理强调网络平台管理和专业细分的分包模式，降低人员费用。

花样年物业管理最大的特点在于其盈利模式。传统物业管理企业由于定位于物业日常维护与管理，收入来源单一，主要是10%的管理费酬金。花样年物业管理定位于社区增值服务，构建了“彩生活”服务系统。因此，收入来源多样，包括除酬金外的多种增值服务收费。

花样年物业管理整体收入包括三大部分：①以专业工程委托保管、维修带来的后续长期收入；②以专业管理采用承包方式获得的物管收费以及日常住户服务收入，这部分收入持续性好，可以随着物业管理规模的提升而增加；③以网络为基础的社区网络服务项目收费，增长潜力巨大，并且可以跨越自身业务领域不断复制。花样年物业为业主提供了100多项增值服务，包括代业主购物、购买充值卡、送桶装水、订送牛奶，甚至是旅游服务，加油卡、百货公司消费储值卡、社区电信储值卡推广等诸多服务产品。据《晶报》记者对花样年公司相关负责人的访谈，比如送桶装水服务，因为小区内有几百住户，对桶装水的需求较高，所以桶装水公司就愿意与物业公司签订相应的合作协议，将桶装水直接送到物业公司，由物业公司完成接下来的配送和分销，省去了桶装水分销点的成本，而且价格比外面便宜，还有信任的小区保安送到家中，发现质量问题还可以立刻找到物业公司投诉。

显然，由于花样年物业管理提供的多样化增值服务，形成了公司具有增长潜力的多样化收入，从而在降低物业管理收费的情形下，仍然可以实现盈利，并且低价优质服务有助于花样年物业管理模式的复制和扩张。

同时，花样年物业管理公司还不断寻求降低成本的途径。例如，成立专业的维修保养公司，由该公司负责小区内所有的维保工作。这样一来，原来被专业公司赚走的那部分利润就节约下来了。又如，以技术防范代替人防。花样年物业公司通过监控系统评估，在小区内一些人流出入不频繁的地方安装了门禁系统，业主刷卡进入，这些门禁就代替了保安员，门禁系统这样的一次性投资，长远计算下来比请保安员要便宜。此外，通过提升内部管理来节约人手。花样年物业把小区分成片，以片区或者按每栋楼为单位，安排了客服前台，客服人员就负责受理管辖范围内业主所有的建议和投诉，节约了管理人员的成本。而且，公司没有专门请人做增值服务，而是通过奖励和提成的办法，让不当班的保安和管理人员来给业主送货。

花样年物业管理新模式是典型的以物业管理为平台，提供多样化的增值服务，获得持续增长的多样化收入的盈利模式。花样年物业管理新模式不依赖地产商，可望复制和规模化扩展，是对传统物业管理商业模式的破坏性创造。花样年物业管理集团根据四年的实践，认为随着业主对物业增值服务的认同程度增加以及市场分工的不断细化，物业增值服务的空间很大。为此，公司2007年调整了组织架构，以满足基础服务与增值收益的专业保证。公司希望在业务收费、业务品种合法化、规范化之后，朝零物业费方向发展，三年左右成为首家以社区网络为主的现代物业服务上市公司。我们期待花样年物业管理商业模式和发展目标能够获得成功。

5.5　怡亚通：明修栈道，暗度陈仓

深圳怡亚通供应链股份有限公司成立于1997年，从一家不显眼的小公司开始，成立不过10年便成功实现上市，被《福布斯》评为“2006中国顶尖企业100强”第25位。2002~2006年，5年业务复合增长率41.6%。

怡亚通为客户提供供应链管理服务。所谓供应链管理，就是对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行计划、组织、协调与控制，以寻求建立供、产、销以及客户间的企业战略合作伙伴关系，并保证这些供应链成员取得相应的绩效和利益的整个管理过程。

怡亚通的盈利模式乍看起来很简单，我不是做供应链管理的服务吗？那我就收取服务费呗。表面看起来也是如此。怡亚通的服务费和客户的业务量成一定的比例。比如，替客户运送一批货物，那么货物的总金额乘以一个比例，就是它的服务费。通常这个比例，或者我们称之为服务费率，在1%~5%之间。2007年上半年，其服务费率的加权平均值为1.74%。

服务费率不是固定的，行业不同、客户不同、业务种类和业务量不同，费率都是不同的。但是有一个原则：所涉及的供应链越长，供应链上的解决方案（或者说服务）越多，风险越大，这个费率就越高。如果运送货物的过程中还需要它替你报关，那么这个费率自然会比单纯的运送高一点。

这么做的好处在哪里呢？通常的客户关系中，服务商的服务费越高，服务对象的成本就越高，利润也就越低，这是一种此消彼长的关系。而在怡亚通的这种盈利模式下，对一个固定客户而言，服务费收入的多少，取决于这个客户业务量的多少。也就是说，怡亚通服务费收入增加，是源自于客户的业务增加。这样，双方就打破了传统的客户关系，而成为一个利益共同体。

然而，怡亚通真的是靠服务费盈利的吗？事实并非如此。怡亚通近几年的利润收入实际上主要来自于两大块：存货融资收入和汇率汇兑的收益。在2005年和2007年上半年，这两部分的收益均约各占一半。

怡亚通是怎么操作的呢？

先说存货融资收入。这部分又分为采购商和分销商。

每获得一个采购商的合同，怡亚通就在其客户资源信息系统中选择合适的供应商，先通过电汇、信用证或保函方式代客户垫付一定的货款，再将货物运送到客户处并收取货款。

分销商的情况有些类似。只是把垫付货款的对象改成了采购商，从而让分销商也可以及时收回资金，投入下一轮的再生产。

怡亚通垫付的比例一般为总业务量的20%~30%，而这就是上文说的所谓的服务费。这种垫付款项的利息收费即服务费，就是怡亚通的存货融资收入，也就是我们经常说的息差。

怡亚通的息差有多大呢？正如上文所言，代付的费率加权平均值为1.74%。

乍一看，这个费率远远低于银行贷款的成本。即使考虑到10%的优惠利率，其融资成本也在4.8%~6.6%之间。难道怡亚通会做赔本的买卖？

奥妙在于周转率。按照业务量计算，怡亚通应收账款的周转次数近年来一直稳定在20次以上，2007年上半年更是超过了26次。不妨算算怡亚通的息差收入：

费率的加权平均值（1.74%）×周转次数（20～26次）×垫付比例（20%～30%）=6.96%～13.57%

这显然远远高于同期4.8%～6.6%的融资成本。考虑到怡亚通每年200亿元的业务量，这笔息差无疑是巨大的。

在这里，怡亚通把依附于供应链之上的合作伙伴零散的融资需求集中在一起，作为一个大客户向银行融资。大客户享受了优惠的利率，进一步降低了融资成本，同时，又使合作伙伴避免了大量货款的积压。怡亚通拿着银行的钱左手进，右手出，盘活了银行的资金，盘活了合作伙伴的货物，也盘活了自己的盈利模式，可谓一举三得。

再说汇兑收益。

怡亚通做的是国际生意，近年来人民币的升值自然也成了其发展的挑战。在这点上，怡亚通也适时地把挑战变成了机遇，利用衍生金融工具，如外汇远期合约及利率掉期合约，来管理外汇及利率风险，降低购汇成本。

具体操作如下：在进行衍生金融工具交易时，怡亚通一般先将人民币存款质押给银行，获得短期银行美元外汇借款；另外一部分人民币存款用于远期外汇交易保证金，以提供等值且有追索权利的融资额度及开具银行承兑汇票的质押。在人民币升值的背景下，该举措为公司带来不菲的收入。2006年，该业务为怡亚通贡献利润9450.17万元，占当年利润总额的76.28%，而2007年上半年贡献利润3759.60万元，占当期利润总额的54.61%。

这两项收入都需要建立在充沛的资金流基础上。怡亚通的常规资金流主要来自于短期借款。怡亚通是浦东银行VIP客户、建行“白金客户”、招商银行“贵宾客户”、华夏银行“2006年最佳合作伙伴”，这为它长期做债券融资提供了有力的条件。在这里，供应链上合作伙伴的货物成了其借款的抵押凭证。由于怡亚通需要垫付的货款不过是百分之二三十，因此，这些供应链上的货物价值远远高于它需要周转的资金。截至2007年9月30日，怡亚通货币资金余额41.09亿元，而短期银行借款余额45.64亿元，远远高于公司3.54亿元的净资产及1.65亿元的营业总收入。

此外，怡亚通还有来自战略投资者的股权融资。正是这些充沛的现金流支撑了怡亚通这个看似供应链管理实质是供应链金融的盈利模式。

明修栈道，暗度陈仓。怡亚通的成功在于它在商却未必言商，正如古代的晋商，山西钱号通天下，做的就是别人商业背后的金融支持。而一个良好盈利模式的设计，又使怡亚通拿着别人的钱挣钱，这一番高速的业绩增长真的是得来全不费工夫。

5.6　1984年洛杉矶奥运会：创建奥运盈利模式

现代奥运会已有80多年的历史，追求“更快、更高、更强”。与其他单项国际竞技体育组织以个人参与、商业机构承办方式不同的是，奥运会竞技项目多，以国家为单位出席，以国家的金牌和奖牌数量排名。由国家申请，国家和举办城市政府共同出资，提供奥运会场馆建设、交通设施改造、环境改善等所需要的巨额资金。很多国家以承办为荣，趋之若鹜，竞相承办。

但1984年以前的奥运会，往往是奥运会成功、国际奥委会成功（国际奥委会基本上不投入资金，却分享收益），而巨额投资、有限收入和高昂的维护成本，导致奥运会举办城市或者举办国背上沉重的财务负担。例如，1976年蒙特利尔奥运会，一直到2006年才还清了债务。

1984年洛杉矶奥运会是历史上具有划时代意义的奥运会，创建了里程碑式的盈利模式。

实际上，洛杉矶奥运会的起步非常艰难。当洛杉矶获得1984年奥运会举办权后，鉴于前几届奥运会的经济失败，美国政府明确表示，绝不拿纳税人的钱玩这种游戏，本届奥运会分文不出，要想办奥运会，得组委会自己想办法。同时，美国加州法律明文规定，禁止发行彩票以募集奥运会资金。83%的洛杉矶市民投票反对为奥运会提供任何经济支持。

不仅如此，奥运会筹办之前，洛杉矶还欠美国奥委会10万美元，欠南加州5万美元。这两笔欠款是以上两个组织帮助洛杉矶争取到奥运会的主办权而付出的劳动报酬。

在没有国家和举办政府经济资助背景下，曾经是小旅游公司老板的名为尤伯罗斯的商业天才，临危受命，创建了完全由民间私人商业组织主办和运作的模式。

尤伯罗斯自掏100美元为奥组委设账户，一穷二白起家。尤伯罗斯以奥运会为平台，充分挖掘注意力的价值，想方设法减少投资规模、降低运营成本、增加收益，创造了新的奥运会盈利模式。在奥运会成功的同时，举办国家、举办城市、赞助商等都获得了各自希望的利益。

5.6.1　利用商业巨头的竞争，增加赞助收入

商业赞助并非始于洛杉矶奥运会，以前的奥运会也不乏赞助商，但多而杂乱，赞助收入不多。尤伯罗斯的助手乔尔想出了一个绝妙的主意：每个行业只选择一家赞助商，赞助商总数限定为30家。

结果，这些看起来很苛刻的赞助条件使希望赞助的企业之间出现了空前的竞争，大大提高了商业广告权的价值。因为参与赞助竞争的企业也觉得奥运会赞助不应该是低价。

例如，索斯兰公司为了获得赞助身份，还没有搞清楚要赞助建造的一座室内赛车场是什么样的，就答应了组委会的条件。美国通用汽车公司一次就赞助了700辆奥运用车。

可口可乐和百事可乐历来是对头，每届奥运会都是两家交手的战场。1980年莫斯科奥运会百事可乐占了上风，并因此增加了知名度，提高了销售量。可口可乐决心在洛杉矶奥运会挽回面子。尤伯罗斯充分利用可口可乐和百事可乐志在必得的心态，获得了可口可乐1260万美元的赞助。

柯达与富士竞争奥运会赞助商的过程颇具戏剧性。1982年，尤伯罗斯经过一年多时间的努力，与柯达公司签订价值400万美元的赞助合约。但柯达公司的一位财务经理为了利息收入，故意拖延支付赞助款。因为每拖延一周时间，就能获得几千美元的利息。

富士胶卷乘虚而入，出价700万美元，把柯达挤出去了。得知在家门口失去奥运会赞助合约后，柯达公司的高层经理非常气愤，把那位擅自决定推迟签约的自作聪明的财务经理炒了鱿鱼，通过舆论攻击尤伯罗斯和洛杉矶奥组委背信弃义，唯利是图。企图挽回败局，结果当然是无济于事。

富士胶卷公司利用这次机会，在启动奥运赞助计划之后一两年内，就把自己在美国市场的占有率由3%提升到9%。

仅出售商业广告承办权，组委会就获利2亿多美元。

5.6.2　发现收入大金矿：电视转播权

尤伯罗斯和他的班子对电视转播权的销售进行了研究，发现出售广告权的收益可以达到3亿美元。组委会经过周密的研究，决定以2亿美元的开价出售电视转播权，并要求对方提供技术设备。美国广播公司、哥伦比亚广播公司以及全国广播公司展开了角逐。最后，美国广播公司以2.25亿美元买下转播权，并同意提供7500万美元的技术设备。因此，电视转播权总成交价在3亿美元。

5.6.3　奥运火炬接力

尤伯罗斯连火炬接力跑也作为商品卖掉。“金钱面前人人平等”，参加奥运火炬接力跑是许多人梦寐以求的，尤伯罗斯规定，美国境内参加火炬接力跑的人，每跑一英里，交纳3000美元。尤伯罗斯的做法引起了非议，但他仍我行我素，把3000万美元的大笔款项收了上来。当然，这笔钱最终捐赠给了慈善机构。

由于争议太大，以后的奥运会，没有一个国家敢通过出售火炬接力的权利获利。

5.6.4　减少投资，节省开支和运营成本

洛杉矶奥运会只是新建了3个场馆，其他设施利用洛杉矶市现有的场馆设施。例如，运动员村利用了大学生宿舍，没有新建。奥组委只有200多名正式员工，而1976年蒙特利尔有2000多名。洛杉矶奥组委采用志愿者方式，节省了大量的人员开支。

洛杉矶奥运会只耗资5亿美元，但获得了超过人们预料的2.25亿美元盈余。大部分都流进了尤伯罗斯和组委会的腰包，国际奥委会和各国奥委会只分到一点残羹。筹办奥运会之初，尤伯罗斯就向国际奥委会提出，不要国际奥委会出资，但是作为交换条件，国际奥委会必须同意做出相应的让步，即把国际奥委会按照惯例从电视转播费中提取8%的比例再降低。国际奥委会答应了，这笔交易让国际奥委会后悔不迭。

1984年的洛杉矶奥运会遭到了前苏联等东欧社会主义国家的抵制，否则挣钱会更多。尤伯罗斯向世人阐释了体育新理念：体育也是一种产业，而且是潜力无限的新产业。

洛杉矶奥运会的商业模式成为后来奥运会效仿的模式。1988年汉城奥运会、1992年巴塞罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会以及2000年悉尼奥运会都将奥运会做成了赚大钱的生意。

曾经在体坛默默无闻的尤伯罗斯，因为在洛杉矶奥运会的筹备组织工作中表现出了杰出的才华，一举闻名于世，成为新一代美国人的偶像。