11.4　普洛斯与AMB的对比

11.4.1　公司主要商业模式因素对比

一个完整的商业模式包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构等部分，并最终形成企业的价值。其中，定位是商业模式的起点和基础，业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构是商业模式的运营机制，企业价值是商业模式的终点和目的。我们将在本小节重点分析普洛斯与AMB在定位、业务系统和关键资源能力上的异同，而将盈利模式、现金流结构和企业价值的分析放在后面的财务指标部分。

两家公司的经营理念由于领导人的不同表现出了迥异的风格。普洛斯的创始人William Sanders一直坚信通过规模实现杠杆效应。他相信，通过将公司规模做大，可以在借款、租赁收费等方面获得更大优势。同时，普洛斯认为，工业地产行业实际是一种服务业务，因此地域上的规模和扩张可以吸引更多的跨国客户。AMB虽然也在不断扩张，但明显更加保守且更专注于重点地产设施，同时更倾向于做研究型的投资管理者，因此希望将地产管理和开发进行外包。

在公司定位方面，普洛斯和AMB都同样选择了工业地产，并都进一步选择了物流地产。这是个年轻的行业，但拥有巨大的发展潜力，而两家公司均洞悉到了物流地产的价值，先后进入并成为该行业的领导者，可谓是英雄所见略同。

从发展定位来看，二者均选择了以客户需求为中心进行发展扩张的战略，正如前文所分析的那样，这是十分明智的抉择。但从扩张的速度、范围来看，普洛斯更为激进，通过不断地兼并收购，普洛斯的扩张速度远高于AMB。虽然普洛斯的成立时间比AMB晚了8年，但却比对手早5年进入国际市场，1997年普洛斯进入欧洲市场，仅两年时间便成为了该市场上的领导者，这很大程度上是由于当时欧洲客户比美国客户更倾向于将物流进行外包。从数据来看，2001年普洛斯的总资产是AMB的1.17倍，而到了2006年已是其2.37倍，反映了普洛斯快速做大、以规模制胜的发展思想。相较而言，AMB则选择了较为保守的发展道路，这也反映了公司谨慎求精的发展方式。

从业务定位来看，二者虽都以物流地产的开发服务为主要业务，但普洛斯选择了全面包容式的业务定位，尽可能将所有相关业务收入囊中。而AMB虽然也选择了多样化、全方位的业务定位，但公司更多地借助外包与合作，通过各种合作伙伴为客户提供尽可能全面的服务，达到与普洛斯同样甚至超出的全面程度。

当然，在重点业务的选择上，两家公司存在一定差别。普洛斯依然遵循其做大做全的作风，大力开发各种物流地产设施。而AMB明确选择了HTD设施，选择高速高吞吐量的物流设施，并且将重点放在机场货栈的开发上。在业务种类上，两家公司均提供标准设施和定制开发服务，但普洛斯业务范围更广，AMB主要靠合作伙伴弥补自身业务的空白部分。

在业务系统方面，两家公司存在明显的差别，这和它们在业务定位上的差别是对应的。普洛斯定位为全业务和“以客户为中心”，因此，根据不同用户的需求开发了标准化业务系统和定制业务系统，前者针对短时间内想得到物流设施投入使用、无特殊要求、且不愿支付过高的成本的用户，后者则针对有特殊要求的用户，为其在合适的时间合适的地点提供合适的设施。同时，为了适应全业务的发展，普洛斯建立了多部门，并通过普洛斯运营系统把这些部门组织在一起。多部门的设立，体现了普洛斯既能够满足普通客户的标准化需求，又十分重视特殊客户的定制服务的需求。而通过普洛斯运营系统的组织则体现了在业务系统上的严谨和紧密。

AMB也以客户为导向，但是其业务定位更多地借助外包和合作，因此在其业务系统中，存在两类主体：合作伙伴和客户。AMB采取的策略是针对不同层次、不同门类的合作伙伴和客户建立不同的战略计划。例如，为开发商合伙人建立开发联盟计划，为地产管理合伙人建立管理联盟计划，而针对客户的服务计划则有客户联盟计划和客户帮助计划，等等。正是通过这些周密的战略计划，AMB把合作伙伴和客户紧紧地结合在一起，从上而下构建起了一张庞大却又结构严谨的大网。

在关键资源能力方面，二者均具有全球的地产网络资源，但普洛斯的地产网络更为广泛，这不仅得益于其更为快速的扩张速度，也得益于公司的几笔重大并购。而AMB所独有的是其跨行业跨地域的合作伙伴网络，帮助公司在广度和深度上延伸业务。当然，二者均在选址等方面有独到的分析能力。同时，两家公司优秀的管理和营销能力，配合其出色的设施和服务，均使各自的出租率维持在高水平。

当然，普洛斯拥有更丰富的客户资源，而AMB则拥有强大的合伙人资源，考虑到二者在定位和业务系统上的区别，这并不难理解。

关于盈利模式和现金流结构，我们可以通过主要财务指标的对比看得比较清楚。

11.4.2　主要财务指标对比