4.1　什么是关键资源能力

资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：

·金融资源。来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源，如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。

·实物资源。包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术）、厂房设备、地理位置等。

·人力资源。企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等。

·信息。丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。

·无形资源。技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。

·客户关系。客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动、参与客户需求的产生、忠实的用户群。

·公司网络。公司拥有的广泛的关系网络。

·战略不动产。相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长，如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置、在行业价值链中的优势地位、拥有信息门户网络或服务的介入等。

能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。能力可出现在特定的业务职能中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。企业的能力可以划分为：

·组织能力。组织能力指公司承担特定业务活动的能力。正式报告结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。

·物资能力。包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力。

·交易能力。包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。

·知识能力。如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息的获取和处理能力等。

关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。企业内的各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一类是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样；另一类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。常见做法包括：

·以企业内的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。

·对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产出。

下面我们将通过几个案例的分析，深入地探讨这些企业的商业模式在关键资源能力方面有什么特点。这些企业来自于不同的行业，各自的发展也有其特别之处，对关键资源能力的诉求也不尽相同，相信这些都可以给你一些有益的启发。

4.2　福记：集中的能力

福记集团是中国最大的本土送餐服务供货商，专注为客户提供综合送餐方案及优质食品。福记1999年在上海创立，2000年在苏州新区开设首家中餐馆；2001年，扩展在上海的中餐馆业务，开设上海浦东中餐馆；2002年开始在上海提供送餐业务；2003年在上海开设另一家中餐馆，并在苏州开拓送餐服务。

凭借对中央化加工丰富的知识及中餐馆管理经验，福记公司已迅速发展为一家专业的食品及送餐服务经营商，为各企业及普通大众提供优质食品及餐饮服务。送餐的特点是客户集中固定，送餐量大。因此，客户的特点本身就要求福记也需要有这种集中的能力，这就是福记的关键资源能力。

具体来说，福记集团集中的能力主要体现在它的中央化战略，主要分为两大部分：中央化采购和中央化加工。

先说中央采购。福记集团各业务所需的所有用料及原料均由中央采购部采购。中央采购整合了上游供应链的资源，增强了福记集团的议价能力，通过大宗的购买得到了价格上的折扣。例如，蔬菜得到40%的折扣，肉类可以达到15%的折扣，海鲜有40%的折扣。公司直接从原产地或者主要的供货商处购买省去了很多中间的加价。这对于成本控制的意义不言而喻。公司从中央采购机制可以适时地调节库存，保证生产的稳定。中央采购可以和有实力的供货商建立长期的供货关系，保证及时和保质保量的原料供应，从而保证食品的质量和标准化。这在一定意义上又为食品的质量控制埋下了伏笔。

经过采购后，通过公司自建的物流或委托第三方的物流将用料及原料运至公司的原料和初加工中心（SIPC）进行贮藏和初加工。

福记的中央加工体系分为三个部分：原料和初加工中心、区域分配加工中心和当地分配加工中心。原材料首先进入原料和初加工中心进行分配和初加工，然后运至区域分配和加工中心加工，最后运至提供服务的当地分配加工中心进行加工，最后从这里运至中餐馆和送餐客户处进行最后的加工和服务。如图4-1所示。

中央加工生产模式在很大程度上实现了各个业务资源的共享，加强了公司的运营效率和规模经济。例如在公司的加工中心，炖菜一般是每个锅1000份的产量，炒菜每个锅是500份产量，而这只需要两个工人来负责。中央加工机制使得原材料物尽其用，尽量减少浪费。例如，家禽的不同部位可经加工按照不同业务的需要进行分配，以烹制产品，这可以善用副产品，减少浪费。

中央加工也给福记集团尽可能地使用机械化作业而减少人工使用带来了机遇。送餐行业中，人员成本在整个成本中占很大比重，从厨师到现场服务人员都需要大量的人员支持业务的开展。但是员工是非常难以管理的，人员越多，管理难度越大，风险也就越大。因此在公司的中央加工流程中，大量使用机械化作业，节省了很多人工，从而降低了成本，提高了利润率。

图4-1　福记的中央加工系统

例如，福记每一个项目点大概有30~50个人，负责提供3000~4000份餐。终端一般负责20%的工作，采购、物流、分配、清洗、切配、调味等80%的工作基本上都是在工厂里完成，终端负责烹调和包装等。而像一般的服务商，在前几个阶段都会花费大量的人工，例如，采购要3~4个人，物流2个人，分拣和清洗一般8个人，切配一般6~8个人。以松江大学城为例，人力配备如下：福记食家厨房15个人，标准餐12个人，外围服务8个人，每天提供2万份餐！

餐饮业的成功与所生产的食品是否安全、美味及有益健康息息相关。福记公司一直把食品的安全和卫生放在首位，从食品采购、加工、储存、温度控制、运输到上菜等各个营运层面均奉行最高安全卫生标准。管理层深知严格控制及适当监管食品安全对公司长远发展的重要意义，因为一旦发生食物问题引起的疾病将对供应商的声誉和业务造成严重的影响。除严格遵守危害分析和关键控制点（HACCP）标准外，公司还确保各生产工序符合其他同类卫生标准，如ISO14000、SOP（Standard Operation Procedure，即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作）及优质生产质量管理规范（GMP）。为此，公司聘请了全球著名的查验、测试和验证公司SGS公司负责按随机抽样、未经探悉和独立的基准定期检查公司旗下的送餐地点（以设有烹调设施的送餐地点为主）及中央加工中心的卫生条件及食品安全，并向管理层提交评估报告以供参考。目前，位于孙桥及苏州的加工中心已获HACCP认证。此外，公司的多位供货商亦获绿色食品、HACCP或其他质量认证证书。（HACCP是Hazard Analysis and Critical Control Point的缩写，即危害分析和关键控制点。它是生产（加工）安全食品的一种控制手段；对原料、关键生产工序及影响产品安全的人为因素进行分析；确定加工过程中的关键环节，建立、完善监控程序和监控标准，采取规范的纠正措施。第三方认证机构的HACCP认证，不仅可以为企业食品安全控制水平提供有力佐证，而且将促进企业HACCP体系的持续改善，尤其是将有效提高顾客对企业食品安全控制的信任水平。）

中央采购系统保证了食品原料的质量和标准化，中央加工机制保证了公司的产品质量，实现并保证了产品的标准和食品安全。运营中采取国际化标准使得公司的食品安全得到非常大的保障。在现在行业竞争中，特别是大型客户，对食品安全质量的要求越来越高，中央化战略有利于在整个流程中集中控制食品的安全和质量，避免出现食物中毒事件。

正是充分利用了中央采购的议价和管理能力以及中央加工的规模经济效应，福记集团才取得了令人瞩目的成就，并于2004年12月17日在香港联交所主板上市。福记2005年销售额4.55亿港币，利润2.21亿港币。魏东、姚娟夫妇个人资产35亿，在“胡润2006年百富”排名第73位，食品行业百富排名第7位。福记现有员工2300人，业务遍及70个城市。

我们不妨把福记与麦当劳、肯德基做一个比较。

首先要指出的是，福记是一个送餐服务供货商，而麦当劳、肯德基是属于特许经营的连锁餐饮店，定位的不同决定了福记与麦当劳、肯德基的关键资源能力也不会是相同的。

送餐服务的特点是客户集中固定，每天的送餐量较大，每次的菜式变化较大。这就需要有集中的能力。福记集团采取中央采购、中央加工正是顺应了这个规律。

特许经营连锁要求的是标准化和简单化。因此，在麦当劳、肯德基里面，我们会发现菜式是相对稳定的，每个特许店的布局和服务也是一样的。在烹制上，由于特许店的分散和量的不固定，很难做到中央加工，但是对食品的标准化采购和标准化烹制却和福记集团有着异曲同工之妙。理由很简单，不管是送餐，还是连锁餐饮，食品的安全和质量总是第一位的。

如果说福记集团的成功在于运用了集中的力量，那么麦当劳、肯德基就是运用了品牌和标准化的力量，不同的定位、不同的关键资源能力，却都取得了成功，这正是对商业模式多样性的最好诠释。

4.3　Under Armour：设计和营销成就品牌

每个企业都有自己的目标客户群，只有满足了客户的需求，企业的发展才是可持续的。客户的需求可能是多样性的，例如，超市就是满足客户日常生活的各种消费需求而生的；客户的需求可能是衍生的，例如，汽车美容、汽车装修等服务就衍生于汽车零售业；当然，客户的需求也有可能是简单明确的，例如，运动服装业，舒适、美观、能够提升运动表现几乎是所有客户的一致要求。本节就来介绍一个运动服装业的新秀，一个被誉为“下一个NIKE”的品牌。

Under Armour（以下简称UA）是一家开发销售品牌运动服装、护件和其他运动产品的公司，产品包括Hot Gear、Cold Gear、All Season Gear、Performance Bags、Socks and Headwear和Gloves，满足用户不同季节和不同场合的穿着需要。产品档次从高价到低价，覆盖所有层次消费者的需求。截止到2006年，UA五年平均销售增长率达71.7%，五年平均净利润增长率达93.7%。业绩高速增长，UA的资本市场表现也引人注目，公司2005年11月在纳斯达克进行IPO后股价翻了1倍。2006年12月UA从纳斯达克转到纽约证券交易所上市。

UA成立之初，UA人的理念是做一件表现出色的T-Shirt。UA设计开发的产品，材质是最新科技人工合成纤维，可以在吸汗、透气方面媲美棉制品，又立志于帮助穿着者提升运动表现。UA服务的对象是对运动装备的表现有高要求的专业和大学运动员和运动队。通过专业人员的示范效应，UA也为全世界对提升运动表现有要求的活跃消费者提供好的运动服和运动装备。目标客户群和产品的定位确立后，UA的一切措施都围绕着如何更好地满足需求而展开。

作为运动方面的公司，最需要拥有的关键资源能力无疑是品牌。但是，对于一个新进入者，怎样成就品牌是比品牌本身更为关键的问题，换言之，如何找到成就品牌这个关键资源能力背后的关键资源能力更为关键。

运动服装市场有两个很重要的特点。第一，产品的设计、功能和质量很重要。同样类别的产品，你只有比别人有更加新潮的设计、更加实用的功能和更加严格的质量控制才能获得客户的青睐。或者，你有别人没有的东西，那也是一种资源。第二，服装是穿在外面的，而喜欢运动的人都很追求时尚，因此和别的行业相比，品牌的认同很重要。

UA的发展正是沿着这样的道路走的。首先，UA从紧身衣这个NIKE和阿迪达斯基本不涉足的行业空隙切入，这本身就体现了UA的高明。不单单是因为这是行业的空隙，更为重要的是，紧身衣是一类很讲究高技术的运动服装，UA选择这个切入点，本身就宣告了其产品高技术含量的定位。后面的服装类别拓展都遵循了这个原则：行业空隙、高技术含量。由于进入的是行业的空隙，因此很容易占领市场，形成局部的品牌影响力；随着服装种类的拓展，形成越来越多的局部的品牌影响力。“星星之火，可以燎原”，此时的UA就形成了在行业内的品牌影响力，开始可以向NIKE、阿迪达斯叫板了。而这是和出色的营销分不开的。

因此，我们可以很自然地得出结论：产品设计开发部门和运动产品营销部门占有主导性和支配性的地位。而这正是UA的关键资源能力所在。

产品设计开发部门。UA的设计开发部门有丰富的行业经验，对世界各地的纤维提供商、品牌运动服和运动鞋都很熟悉，能够准确发现市场趋势和客户需求，选择使用穿着舒适，可与棉媲美，又具提升运动表现的合成纤维，是UA能够快速增长，在竞争激烈的运动品市场夹缝中脱颖而出的关键。

运动产品营销部。UA品牌的壮大，与公司营销部门独特的营销战略密不可分。赞助专业运动员和运动队，成为运动会官方的运动品提供商，向专业运动员和团队销售产品，让产品通过运动员和大学校队等专业运动人士在专业运动赛事上向大众展示UA品牌和UA产品，产生良好的示范效应。到2006年，UA已经建立同国内外众多专业运动员、运动队及赛事的联系，如UA是University of Maryland足球队队服和Auburn University田径赛服装的官方提供者；UA赞助体育明星LaVar Arrington，Jake Plummer和Martina Navratilova；为美国的National Hockey League、USA Rugby、U.S. Ski team和欧洲的Fulham Football Club以及The England and Wales Cricket Board提供UA运动服和护件；赞助的运动赛事有ESPY Awards Show、ESPN's Bassmasters Classic、College Football All Star Challenge以及以UA冠名的马拉松赛──The Under Armour(Baltimore)　Marathon等。这些都是UA品牌现在和将来的关键纽带。

以产品设计锁定客户的需求，以市场营销刺激客户的需求，UA因此成就了自己的运动品牌。

在一个追求卓越的运动世界，一件舒适、美观、能够提升运动表现的运动服装离不开精心的开发设计；在一个充斥名牌、追求名牌的运动服装市场，一个有抱负的企业的可持续发展离不开强大的品牌影响力，而这些又离不开品牌的传播和质量的保证。如何把设计、营销、配送和质保等相关而又相互区别的功能整合在一起，是一件有难度的事情。UA的部门设计正是关注了关联性和整合性同时又突出了重点。在整合好配送和质保的同时，将与需求结合得最紧密的开发设计和营销放在了要害地位。这就是UA能够“不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人”的奥秘所在。

4.4　如家：连锁的标准化和统一化

北京时间2006年10月26日晚21时，如家快捷酒店（下称如家）在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元。上市当晚如家以22美元开盘，高出发行价13.8美元59.4%，最终收报于22.50美元，涨幅高达63.04%，公司市值达到了近8亿美元，堪称当年资本市场的一个奇迹。

如家酒店组建于2002年6月，从创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。根据公司的发展规划，到2010年将在全国编织出一个1000家门店的大网络。

之所以能用短短四年而不是用国外其他酒店十年的时间取得如此成就，源于如家是一个从开始就按照资本市场的要求精心设计了清晰商业模式的公司。在如家的商业模式中，可复制性无疑是最重要的特性之一，也是连锁经营必备的特质之一。

在具体操作上，可复制性包含两方面的含义：第一，在底层做到标准化，使得扩张、复制的成本达到最低，同时又保证了质量；第二，在顶层，必须做到统一动态的管理。只有顶层统一管理没有底层标准化，难以做到可复制；反过来，只有底层标准化而没有顶层的统一管理，复制也会产生混乱，并最终导致复制大厦的崩塌。

底层标准化，顶层统一化，这就是如家对连锁经营的理解，也是如家成功的关键资源能力。

在底层的标准化上，如家做到了质量标准化和管理标准化。

第一，质量标准化。要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。反之，没有一个良好的标准化，就无法取信于消费者，从而失去连锁的意义。

为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作章程，对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证数百家酒店尽可能用比较一致的标准服务顾客。例如过去为保证浴巾的清洁度和舒适度，避免硬、脏、黄的现象，只能凭各店店主的主观判断。为此如家做了不少试验，将浴巾反复清洗、烘干100~120次，试验出必须让分店强迫更换的一个“数字”。

目前，如家的运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上，甚至在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如，在开发新的分店时，如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房，某号方案做大堂……即便酒店开到300家、500家，也无需逐一起草设计图纸。

此外，如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。每隔半年，如家负责研究公司品牌标准的专门小组会就16本标准手册的改进开一次会，保证其适应经济型酒店市场的新变化。

为了确保标准的有效贯彻和履行，如家学校和人力资源部提供了相应的培训支持。各店不仅必须按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习16本标准手册和自己有关的部分，每个月进行考试，强化对标准的熟练掌握。总部会定期检查或突击访问，监督分店达标运作。

第二，管理标准化。从2004年起，如家开始致力打造标准化的管理系统。

如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长的工作。店长的工作需依章执行：每天找两个顾客填满意表、查两间房；每周或者十天开一次员工会，调查员工满意度；同时关注基础设施、成本和人才的培养；研究客源结构，等等。如家希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：采购、质量标准、成本控制……使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。

针对分店的管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显性的，可以被观察和复制，但也易于被对手模仿；内部三角包括人力资源，管理系统，有效的管理管理层、员工以及顾客，这些是隐性的，是看不到也是难以抄袭的部分。在如家的构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要的前提。

在顶层的统一管理上，如家开发了两套管理体系。

第一，统一的客源平台。在如家之前，国内的酒店一般是单体酒店，对网络的需求不高。如家的目标是建立强大的连锁品牌，必然需要一张连接各地的客源网络。从2004年起，如家开始建立自己的客源系统，其中一个重要的模块就是CRS，即中央预订系统，提供电话和网络预订。一旦预订成功，CRS马上会自动将信息反馈给分店。

如果仅仅是输送客源，无非是1+1=2而已；关键是统筹和调配客源，PMS让如家实现了1+1>2。

PMS是如家自主版权的酒店管理系统软件，包括前台、客房等模块，它将所有分店和总部集合在一个平台上，使得总部可以在即时信息的基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理，其重要功能有两个。第一，管理分销渠道。系统可以汇总统计各种分销渠道的贡献度：有多少人拨打免费电话，多少人借助旅行社预订，多少人直接入住，等等。在数据分析的基础上，如家总部每日分配每种渠道的房间供应数，以最大化利润。第二，整合空房信息。提高入住率是酒店经营的关键，如家平均90%的入住率一度成为业内的神话。其中，PMS功不可没：它将各家分店的空房信息、房费和预订情况即时反馈给预订系统的代理人，使得代理人可以卖出最后一间房。

在这样一个平台的支持下，客户资源在网络内循环，无形中扩大了客源，提升了客房的整体入住率。举例来说，顾客可以在北京打电话预订在上海某个分店的客房。如果上海世纪公园店客房满员了，这个中央平台可以把顾客推荐到附近其他如家的分店。

第二，动态的管理系统。如家虽然一直秉承统一的标准、可复制的模式，但并不意味着抹煞了因地制宜的权变。

对客户而言，如家的客户关系管理系统会跟踪顾客的消费模式并累计会员积分。这些数据使得如家可以提供更有针对性的营销支持。

对分店而言，总部每日通过PMS监督分店的入住率、平均房费、RevPAR和其他运营数据，及时解决出现的各种问题，还会在历史业绩和推测入住率的基础上为每间分店提供房价建议。

此外，总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件的基础上对每家分店制定详细的年预算以及营销计划，他们之间的有效沟通是通过“管理报告系统”（Management Reporting System）实现的。由此可见，如家施行的是一种动态的管理，它在尊重市场的前提下保持了一个标准化企业的应变能力。

如家的高速成长并非粗放型的攻城略地，它试图建设一个成熟、高效、协同的系统来支持企业现在和未来的战略发展。这往往是国内一些盲目跟风的经济型酒店经营者所难望其项背的，也是如家不可复制的能力和决胜未来的关键。业务的可复制性，让如家具备了可成长性，前途不可限量；能力的不可复制性，让后来者和竞争对手望洋兴叹，如家建立起了进入的高门槛。正是同时具备了这两样，如家的成功才水到渠成，并已成为神话。

4.5　游戏机：任天堂、索尼和微软的三国演义

20世纪80年代，任天堂是游戏机市场一家独大的霸主。随着红白机的面市，加上配合发售《马里奥兄弟》、《大金刚》等多款游戏，任天堂的电子游戏机风靡全球，至1989年，占领了美国90%的市场，日本95%的市场，垄断了整个产业。

任天堂游戏机上面运行的游戏分为两种，一种是任天堂自己开发的游戏，另外一种是任天堂授权第三方游戏软件商制作的游戏。任天堂通过“权利金”，从这些第三方的游戏软件中获得一定比例或金额的收益。游戏机是一个相对封闭的行业，一个软件往往只能在一款游戏机上面运行，换了另外一款就毫无用处。因此，在一定意义上，软件商只能是游戏机的附庸。加上任天堂固有的市场垄断地位，第三方游戏软件商明知权利金模式不公平也只能忍气吞声。

任天堂显然也明白这一点，因此对第三方的条件非常苛刻。例如，第三方的游戏必须通过任天堂的“质量封条”认证，即使通过认证每年也只能出品5版游戏，同时，任天堂还要求首批订货量必须达到2万套。这样做的目的无非是为了保护自己开发的游戏。

不仅如此，在利益分配上，任天堂也很霸道，不仅收取游戏售价的20%作为“权利金”，同时还收取14美元的“游戏卡带制作费”（卡带的制作成本为4美元，光这一项，任天堂就赚10美元），也就是说，承担更多风险和研发成本的第三方却只能拿到不足一半的收益。游戏机本身的销售收入，加上游戏的权利金收入，任天堂赚了个盆满钵溢。当然，这也是任天堂盈利模式的高明。

任天堂的成功归结于其强大的市场垄断地位和游戏开发能力，这是任天堂的关键能力，关键资源则是游戏玩家和第三方软件商。这段时间是任天堂一家独大的黄金时期，因此游戏玩家对任天堂的忠诚度是最高的。第三方由于一无客户基础二无研发优势，只好跟着任天堂的步伐走。由于任天堂在游戏界的号召力无与伦比，合作伙伴的利益被侵占。但是，随着技术的进步，任天堂风光不再，客户群的转移终使得任天堂对合作伙伴的重要性直线下降，这种“以邻为壑”的盈利模式也就不可能继续支撑下去了。这个时候，索尼走上了舞台。

索尼在进入游戏机市场之前，就已经在显示技术、音响、数码技术等方面积累了雄厚的技术力量。因此，索尼首先从游戏的输出效果上打败了任天堂，发挥其在视听技术上多年累积下来的优势，以3D动画技术和CD技术为突破，生产输出效果强大的游戏机。在软件支持上，索尼深知自己的游戏研发实力不能和任天堂相比，于是扬长避短，喊出“所有游戏在这里集结”的口号，完全引进第三方的游戏制作，并得到了后者的大力支持，在索尼PS机（Play Station）的整个生命周期里，索尼获得了1400多款游戏的支持，是同期任天堂游戏机N64的5倍。至2004年年底，索尼占据了家用游戏机市场份额的68%，而同期的任天堂只有15%，剩下的17%则属于下文将要说到的微软。

和任天堂“游戏机销售收入+权利金收入”的盈利模式不同，索尼把“权利金”模式发扬光大：游戏机亏本出售，靠权利金赚钱。根据顾问公司Yankee的估计，索尼每卖出一台PS2，就会亏损大约37美元。但是，除掉成本，第三方游戏软件商每销售一份PS2的游戏，就要向索尼支付7~8美元。按照8美元计算，平均每个PS2玩家只要买5部游戏，索尼就可以赚钱，买的越多，索尼也就赚的越多。当然，这在很大程度上取决于索尼能够得到第三方多大的支持。

为了吸引原来为任天堂“做嫁衣”的第三方游戏软件商，一反任天堂一向的强势作风，索尼对第三方开出了优厚得多的条件：不限制每年游戏开发数量（任天堂限制每年5个），放松了游戏的审核（任天堂“质量封条”认证）。“权利金”（含“代理制造费”）只需要900日元，约合10美元（任天堂：游戏售价的20%+14美元的卡带制作费）。此外，索尼规定，游戏的首批订货量只需达到5000个（任天堂：2万个），极大地降低了门槛。同时，索尼还采用成本更低、容量更大的CD光盘，鼓励第三方推出大制作的电子游戏。

由于同期任天堂定位失误，推出的N64虽然性能强于索尼，但还是采用传统的卡带存储，容量低、成本高、制作时间长，使得第三方不愿意为它制作游戏。此消彼长，索尼很快成为了行业老大。

对比任天堂和索尼，其盈利模式主要都建立在权利金的收取上，而权利金的蛋糕有多大，很大程度上取决于第三方游戏软件商的盘子有多大，因此争夺的焦点就在于对第三方的争夺上。第三方可以说是这场争夺战的关键资源点。前文我们说过，资源和能力是密切相关的，要控制关键资源，必须具备吸引掌控这些资源的关键能力。任天堂一开始的一统天下可以说是占尽了天时之利，在行业建立多年的影响力成为它的关键资源能力，而没有这些影响力的第三方只能受它盘剥。但是这种盘剥是建立在任天堂的强势之上的，一旦任天堂风光不再，脆弱的链条就很容易被打破。索尼正是看到了这一点，利用自身在显示技术、音响、数码技术等方面的优势，首先在输出效果上打败了任天堂，对于任天堂的研发优势，索尼则避实就虚，喊出“所有的游戏在这里集结”的口号。索尼在盈利模式上的调整则把第三方这个关键资源从任天堂一方彻底吸引过来。把自己的关键资源能力作用发挥到最大化，同时又最小化了对手的关键资源能力优势，索尼的成功并非侥幸。

微软在游戏机方面的做法独辟蹊径，它又是怎样发挥自己的关键资源能力的呢？

除了和索尼一样收取权利金外，微软利用自身在操作系统和网络的优势，创造了一种新的游戏机盈利模式：互联网增值服务。

2006年12月，微软发布了XNA游戏开发包，用一个平台可以同时开发电脑和Xbox360游戏，极大地方便了第三方把电脑游戏移植到Xbox上。第三方占微软全部游戏的65%。同时，微软又推出了“跨电脑游戏、游戏机和手机游戏”的网络服务Live Anywhere，让三种不同的游戏平台可以互联互通。

付费用户每年花50美元或者每月8美元，就可以享受到联网对战的增值服务，包括多人混战、配对单挑、与好友一起玩游戏和电子竞技等。2007年，微软的游戏平台所有联网对战的时间加总已突破29亿小时，平均每天进行430万场对战。除了对战，互联网增值服务还包括游戏和影视的在线购买。

微软的“互联网增值服务”进展迅猛，到2007年7月，已经吸引到了700万付费用户。

纵观上面任天堂、索尼和微软的三国演义（这个过程还远远没有结束），关键资源能力的争夺和发挥在这里体现得淋漓尽致。任天堂作为老牌的游戏商，其在游戏业界的影响力、客户资源和研发能力无疑都是首屈一指的；索尼在视听方面的优势则是三者之中最明显的；微软的优势则在于它在操作系统、互联网方面的强大优势。分析它们的竞争过程，我们也可以看到，它们在不同阶段的成功，正是紧紧抓住了自己的优势，把自己的关键能力发挥到极致，去争夺关键的资源（在这里，主要是第三方和游戏玩家）；而在不同阶段力量的此消彼长，也正是相互之间避实就虚错位竞争的必然结果。

4.6　天朗：借船出海

天朗（TNC）曾是世界上最大的琴键开关生产企业，主要供应美的、科龙、格力等大客户。但是，在2001年，天朗多年来赖以生存和发展的商业模式几乎遇到了灭顶之灾，原因是，在这一年，天朗的大客户毫无例外地出口订单锐减，“城门失火，殃及池鱼”，天朗的困境不难理解。

穷则变，变则通。天朗把眼光投向了欧式开关，决定自创品牌。欧式开关被业界称为第四代开关，各方面性能都比前几代开关优越很多。这一产品在欧美国家已相当成熟，但在此前的中国市场上，尚未形成规模，一些大厂生产它，也是定位为高档产品，价格是普通开关的3倍。

2004年，天朗研制出这种开关，成本降低了20%，实现全行业领先，天朗迈出了万里长征至关重要的第一步。但是，一种产品要转化成利润，至少要经过三个环节：设计、制造和销售。或者说，天朗要做自主品牌，必须拥有或者掌控这三种关键资源能力。设计、制造是天朗已经拥有的，那么是“拥有”销售环节，还是“掌控”销售环节呢？

我们知道，每一种关键资源能力的打造，都要付出相应的成本。显然，与“掌控”而言，“拥有”的成本要大得多。天朗要从无到有，打造自己的渠道销售体系，代价不菲。第一，天朗一向是一个典型的生产企业，在渠道建设上毫无经验可言，也缺乏相应的人力资源和配套设施。第二，假如市场上已经有很强大的渠道可以利用，天朗完全可以借船出海，何必多此一举，自建渠道，吃力不讨好呢？因此，“掌控”销售渠道成了必然的选择。

然而，掌控也有掌控的成本。商业市场的原则是共赢互利，天朗要利用别人的已有渠道，就必须有自己的卖点，为合作伙伴创造价值。天朗的卖点自然在于其多年形成的开关研发和制造能力。这就形成了一个闭环：要形成自主品牌，把产品推向市场，必须具备三个环节的关键资源能力──设计（天朗具备）、制造（天朗具备）、销售（天朗寻找合作伙伴解决）。

市场的机遇时刻存在。在天朗推出第四代开关的同时，许多照明企业开始发展专卖店和形象店，需要新型电工产品销售，但又不愿花时间和资金开发。这样，天朗就采用许可方式和它们合作，这些企业只需要提出自己的设计要求，然后就可以把打着自己商标的产品放到专卖店、形象店里销售；而天朗将设计、测试、模具、生产，甚至到销售人员的培训，都“整体打包”提供给它们，甚至包括自己的竞争对手。

这可以说是一桩双赢的交易。天朗把自己的设计、制造优势打包给了合作伙伴，得到了合作伙伴的渠道；那些专卖店和形象店则利用天朗的设计、制造出来的产品充实了自己的货源，同时输出自己的渠道。让我们设想一下，假如让这些店去研发、制造新型电工产品，自然是事倍功半；而天朗开始也尝试过按照传统模式把产品推向市场，也是收效甚微。只有双方联合起来，互通有无，各取所需，才能形成一个利益的闭环，也才能成就成功的商业模式。

2005年初，天朗开关每个月出厂50万个，到了第二年10月，就升至200万个，每月出货量已超越了同类产品的总和，月销售收入也超过2000万元。这里面，天朗自主品牌的产品占到了总销量的六成。新的商业模式成绩斐然。

纵观天朗的模式选择，“有所为有所不为”是其对关键资源能力取舍的最好概括。成功的关键资源能力选择有两个原则：第一，抓住重要的环节；第二，做最擅长的事情。天朗的成功正是贯彻了这两个原则。

早在产品定位的时候，天朗就将产品名称、品牌和产品的物理特性的表述高度浓缩提炼，打造出一个全新的概念：第四代钢架型开关。用来取代原来欧式开关的概念，同时成本也做到和传统产品接近，打破原有产品高中低端的边界。这使得天朗在遭遇同类产品的时候保持了自身的相对优势，也因此才能得到渠道商的青睐并最终形成合作。

所谓借船出海，关键在于“借船”，最终要实现的目标是“出海”。别人愿意把船借给你，一方面是和你合作有好处；另一方面是不和你合作损失太大。要做到这两点，一是要吸引别人的关键资源能力，把合作伙伴拉过来；二是要给合作伙伴提供更多的好处，让合作伙伴不愿意离开自己。因此，天朗未来的发展能有多大的成功，在很大程度上取决于两点：

第一，天朗自身的产品研发能力是否能够继续占据市场的有利地位。大家知道，在电工产品上，由于主要是功能取胜，因此客户的忠诚度不会太高，而客户在品牌之间转换的成本自然也很低。要继续保持对渠道商的吸引力，产品研发能力是一个极其重要的关键资源能力。

第二，天朗是否能够为合作伙伴提供更多的价值。目前，天朗仅仅是一个产品供应商，如果能够深度挖掘自己在产品信息、市场分析等方面的潜力，为合作伙伴提供更高的价值，把自己的触角伸到合作伙伴的内部，就能给外面潜在的竞争对手设定一个足够高的门槛。假如可以做到这一点，我们就有理由相信，天朗完全可以走得更远。值得一提的是，这些价值应该建立在天朗自身已有的优势资源上，这样才能达到最好的效果。

产品研发能力、对自身价值的深度挖掘，这就是天朗未来发展的关键资源能力。