7.6　不一样的商业模式

根据统计，2003年居家装饰行业总产值已达13500亿元，远高于汽车和家电行业之和。由于门槛较低，行业内鱼龙混杂，竞争日益惨烈。在国内厂商和销售商展开残酷竞争的同时，国外家居行业零售巨头百安居、宜家等也在不断吞噬国内家居市场的份额。

传统的家居产品零售企业主要以产品的直接销售为主，随着竞争的日益激烈，呈现出市场集中的趋势，强调低价的大卖场家居产品销售形式成为当前的主流，典型的代表有国外的百安居、国内的东方家园。传统模式的发展需要资金的大量注入、构建复杂的供应商网络和物流支持体系，尽管在一定程度上为消费者提供了品质保证、价格合理的家居装饰用品，但是仍未从根本上解决家居装饰环节中整体设计、家居产品匹配、个性化选择等关系客户满意的重要方面，消费者尽管可能取得质量合格、价格公道的家居商品，但仍无法避免居家装饰这样一个复杂工程的奔波劳顿之苦，效果往往不甚理想。居泰隆价值网居家装饰模式从客户的需求出发，结合信息技术和互联网的发展，为客户提供传统家居销售模式不能实现的整体居家装饰解决方案，通过线上信息获取、方案设计、订单配置和线下的物流服务、家居产品保养等服务，专注于客户服务，推动家居产品的销售，取得价值网模式参与者的多方共赢。

此外，与传统家居零售企业重资产扩张方式不同，居泰隆选择重点城市建设中心直营店，并以此为依托以特许加盟的形式发展地、市、县、社区的服务网点，不需要数额巨大的资金投入。在运营过程中，根据订单的客户预付款保证了现金流的倒置流动；在物流环节，居泰隆按照规模化、低成本和适应业务发展需要的原则建立物流周转中心，物流配送环节外包。这种资产组合使居泰隆在保持企业灵活性、专注客户服务和业务增长的同时加强对关键业务环节的掌控。因此，相对于传统流通企业而言，居泰隆有更高的资本效率；能更好地围绕顾客家居装饰需求提供全面服务。

我们可以把居泰隆商业模式与百安居、东方家园这两个行业内具有代表性企业的模式做一比较，见表7-1。

应当说，居泰隆公司的商业模式是相当有特点的，与同行比较会发现，居泰隆并没有像传统厂商那样压榨业务相关者获利。居泰隆的商业模式追求的是相关利益者价值最大化，即在以家居软件建立起来的价值链中，业务系统中的每个角色，不管是家居制造商、物流公司，还是装修公司，甚至是消费者，都从中获得价值，而居泰隆则全方位整合各方面资源，确保了这个系统的顺利运转。居泰隆的这种“不追求一己私利”而是“有钱大家赚”的商业模式使得企业生存能力更强，代表了未来商业模式发展的趋势。