第9章　动漫产业链的打造者：宏梦

2006年5月18日，湖南宏梦卡通传播有限公司正式获得美国顶级风险投资红杉资本750万美元的投资，双方共同组建宏梦数码（湖南）有限公司，开拓“虹猫蓝兔”卡通衍生产品市场。这是国内动漫业首次引入国际风险投资。一时间，宏梦成了动漫行业乃至整个娱乐文化业的热门话题。

动漫行业到底是怎样的一个行业？宏梦有什么过人之处从而得到国际风投的青睐？接下来就让我们抽丝剥茧，一层一层地揭开宏梦的面纱。

9.1　动漫行业：好大一块蛋糕

2006年，全球数字动漫产业的产值达到2228亿美元，与动漫产业相关的周边衍生产品产值则在5000亿美元以上。中国的盘子也不小，3.67亿的青少年市场，每年潜在2000亿元人民币的消费额，任谁都无法忽略。中国每年需要24万分钟以上的动画片产品，但实际供应量不足4万分钟。供求的巨大缺口，正是动漫行业发展的巨大驱动力。

动漫产业是结合漫画、电视动画、电影动画及其衍生品的资金密集型、科技密集型、知识密集型和劳动密集型的重要产业，具有消费群体广、市场需求大、产品生命周期长、高投入、高回报率、高国际化程度等特点，且对能源和资源的消耗极小，素有“绿色产业”之美誉，因此，中国也加快扶持动漫行业的步伐，加入了分割动漫大蛋糕的队伍。2005年6月，国家广电总局提出了《关于促进我国动画创作发展的具体措施》草案，所涉内容共18条（简称为“18条”）。其中引人注目的内容是：黄金时段（17∶00至21∶00）必须播出国产动画片；制作机构引进境外动画片数量与原创数量比例应为1∶1等。这标志着中国动漫产业具体政策的正式出炉，它满载着政府高层对中国动漫产业快速发展的无限期望。

政策有了，市场有了，似乎万事俱备，可是，我们的企业准备好了吗？他山之石，可以攻玉，让我们去看看外国在这个行业发展的一些经验，看看他们在商业模式方面的经历对我们能否有所启发。

9.2　迪士尼：品牌驱动下的授权帝国

迪士尼一直是动漫行业的一面旗帜，它所创造的米老鼠、白雪公主、狮子王等形象深入人心，而依靠一只小老鼠所建立的庞大商业帝国更是让人惊叹。

迪士尼的产业从电影和动画片制作开始，并逐步扩展到销售动画片和电视节目、开发和销售专利卡通形象的产品、经营迪士尼主题乐园、购买电视频道、介入游戏开发，甚至是相关产业经营，从而拥有了一个囊括影视娱乐、媒体网络、主题公园和消费产品的巨大财富生产链。

迪士尼主要通过4个渠道获得收入：一是动画片制作，二是创办媒体（迪士尼拥有56个频道），三是主题乐园，四是卡通衍生产品的销售。其影视制作的回报，80%以上来源于品牌衍生产业。具体而言，迪士尼先用制作精良的动画片创造忠实、广泛的消费群体，建立起稳固的品牌，然后通过授权做媒体，做主题公园，做衍生品，利用授权把品牌的潜力发挥到极致。2007年，迪士尼的收入和利润构成是：ABC电视广播网和有线电视接入网络的收入为150亿美元，迪士尼乐园为主的主题公园和酒店收入为106亿美元，娱乐内容的收入为75亿美元，消费品业务的收入为23亿美元。而这四块业务的利润分别为：43亿美元、17亿美元、12亿美元和6亿美元。如果将电视网络相关的业务除外，主题公园、内容和消费品三者的利润比例为3∶2∶1。

图9-1可以更详细地告诉我们迪士尼到底是如何利用授权赚钱的。第一步，通过动画片的制作建立起品牌形象，这部分占总收入的比例不大，投入却不小，那迪士尼为什么做它呢？这正是动漫业和其他行业的区别所在：别的行业基本都是投入多少，回报多少，基本成正比；动漫业恰恰相反，动漫制作高投入，低回报，衍生品市场低投入，高回报，典型的投入和回报不成正比。这就是我们为什么看到大部分的动漫都是产业型的企业的原因，因为光做动漫制作不做衍生品很难挣钱，光做衍生品不做动漫制作又等于是无源之水，无本之木。因此，形成品牌虽然投入很大，但却必不可少。

图9-1　迪士尼模式简图

①迪士尼在主题公园建立一个庞大的购物城，卖迪士尼的授权产品，因此，确切地说，主题公园是零售和授权的结合体，但是，考虑到这里面的关键因素还是迪士尼强大的品牌能力，渠道建设是次要的，这些仍归类为品牌授权。

在迪士尼的商业帝国里，品牌的主要用途在于三方面：创办媒体、主题公园和衍生产品。这里我们重点讲一下迪士尼衍生品销售和一般销售的区别。对一般销售来说，渠道最重要。迪士尼恰恰在这点上显示了其超人一等的商业战略眼光──除了主题公园，迪士尼自己不做渠道。不做渠道，怎么把商品卖出去呢？做授权，利用沃尔玛、屈臣氏等的渠道。迪士尼把自己的品牌授权给零售商和授权厂家，前者负责销售衍生品，后者负责产品的设计制作。零售商要获得迪士尼产品的零售权，就要买到迪士尼的授权并从授权厂家那里拿到产品。零售商负责渠道建设，授权厂家负责产品设计和制作，迪士尼只负责品牌，只要迪士尼的品牌不倒，这条赚钱的路子就永远财源滚滚。这样，迪士尼可以专心做自己最擅长的动画制作，巩固品牌，扩大消费群体和提高用户忠诚度。而大家在屈臣氏买到维尼小熊时，也只会记得迪士尼而不会记得屈臣氏。这正是迪士尼的奥妙所在。

而在主题公园做销售的渠道，其关键因素也在于迪士尼强大的品牌影响力导致了主题公园的成功，在里面建店做销售只是一个衍生的步骤，卖的也是迪士尼授权的产品。从这个意义上来说，迪士尼的销售也和一般的销售不同，主要靠的还是品牌授权。

迪士尼这么做有两个前提：第一，迪士尼的品牌已经深入人心，这个从早期的米老鼠、唐老鸭，到近期的狮子王都可以看得出来，庞大的消费群体和极高的用户忠诚度正是迪士尼能够做品牌授权的必备条件；第二，零售渠道的充分发达，这样才能够为迪士尼的“借鸡生蛋”创造条件。

而在迪士尼的主要市场欧美国家，这两个条件是完全具备的，就这样，迪士尼把最核心的竞争力抓在手里，做自己最擅长的事情，就这样用品牌建立了授权帝国。

9.3　hello kitty：最昂贵的一只猫

假如说迪士尼是一种范围经济，那么hello kitty则应该算是一种规模经济。前者是通过相关联的产业建立一个完备、内在关系密切的产业链，而后者则是专注做产业中的一环，把它做大做强，形成庞大的规模，以规模制胜。

hello kitty的策略很简单：通过kitty cat建立一个形象链条，以这个形象链条开发设计出一系列的产品，产品的制作则外包出去，再构置一个合理复杂的销售渠道网络，把这些产品零售出去。

分析hello kitty的零售有两个关键点：第一，产品种类繁多，从挂件、别针到各种造型，hello kitty的产品系列可谓是全面覆盖，很好地满足了各个年龄阶层和社会群体的需求，而限量版、纪念版等花样百出的促销手段又吊足了消费者的胃口；第二，渠道完备高效，用机能型物流管理中心沟通各个区域内的销售网，建立起丰富发达的销售渠道。

对比迪士尼和hello kitty就可以知道：前者是一个传统的动漫行业，深刻挖掘了行业的关联产业潜力；后者其实只是在动漫躯壳下的零售帝国，或者说，只是一个采用动漫人物作为形象代言人和核心产品内容的零售商。卡通形象在这里是作为提升普通商品价值的一个桥梁，或者说是载体。

分析它们的盈利模式有一点是我们不能忽略的：迪士尼是利用强大的品牌进行授权盈利，hello kitty是建立完备的渠道做零售。并不是说hello kitty的品牌形象就不重要，在利用角色营销上，hello kitty的品牌设计和形象深化在扩大消费群体和提高消费者忠诚度上面的重要性毋庸置疑。只是说，和迪士尼相比，hello kitty的侧重点有所不同。迪士尼是授权，卖的是品牌，这就需要经过持续的拍片和广告巩固品牌形象；hello kitty是零售，卖的是产品，因此在品牌上的投入就不如迪士尼那么大。同时，迪士尼不需要担心渠道，那是零售商的事情；而hello kitty本身就是一个零售商，渠道的建立和优化是第一要务。图9-1和图9-2的圆圈表明了这一点。

图9-2　hello kitty模式简图

事实上，在动漫行业里面，并没有绝对单一的盈利模式，迪士尼的品牌授权占主导地位，但是也有主题公园内部的销售渠道；而hello kitty事实上也有一部分的授权，例如给酒厂和汽车公司的肖像授权。在主业做得好的同时，这些副业对于开拓业务面和品牌延伸强化有一定的作用。但是，在看到这些事实的同时，我们也不能忘记，销售之于迪士尼，授权之于hello kitty，都只是很小的一部分，例如，授权在hello kitty的收入中占不到15%，而且这部分并不如销售做得那么成功。这就是为什么我们在一般意义上把迪士尼归类为品牌授权而把hello kitty归类为渠道销售的主要原因。

应该说，这两种盈利模式在动漫行业都是行得通的，但不可否认的一点就是，两种模式都必须建立在成功的卡通形象上，这就回到了动漫行业的起点：怎么样建立成功的形象？

也许，邻国日本可以给我们一点启示，毕竟它是仅次于美国的第二动漫大国。事实上，kitty cat就是1976年由日本Sanrio公司所开发的卡通角色。

9.4　日本：剧本的成功和产业化的神话

美国的动漫正如美国的好莱坞大片一样，故事简单、制作精良、效果刺激，这也造就了外表形象立体丰满的米老鼠、狮子王。日本有着东方的文化传统，出于成本节约和技术短缺的考虑，日本的动画片一般都是剧本精良、情节曲折，动画的人格形象比较丰满。

在题材的选择上，美、日两国也明显不同。美国是鸡尾酒文化，擅长采取各国的文化为我所用，这和它本身是一个移民国家不无关系。比如，《狮子王》就采取非洲的传奇故事，《花木兰》则来自中国。这样做有两个好处：第一，形象早已被消费者接受，风险较小；第二，创作成本也大大降低。而且，美国式的大制作经常使这些形象更加丰满，并取代经过年代久远已被淡忘的形象，使之成了迪士尼自己的招牌。日本的题材主要来自于本国文化，《足球小子》和《灌篮高手》就和日本国内对该项运动的狂热分不开，而柯南系列则完全取材于日本发达的侦探文化。这些题材来自于本国文化，推广之后又很好地宣传和加强了这种文化，形成了一种良性循环。

除了剧本，日本在动漫产业化方面的经验也值得我们借鉴。日本的动画和漫画是结合得最好的：以出版社为后盾，大量的杂志平台发展各种风格漫画以满足不同消费者的需求，在大投入制作电影动画的同时对电视动画进行更进一步的拓展，以大量漫画杂志发行为基础，将受欢迎的漫画作品改编成电视动画、OVA，根据动漫作品开发各种各样的衍生品，包括杂志、图书、录像带、DVD、玩具、电子游戏、文具、食品、服装、广告、服务等广泛领域，经过层层抽脂，不断为产业链带来连锁增值效应。日本庞大的动漫帝国就是这样建成的。

其实，对比迪士尼和hello kitty，也就是在对比美国和日本的动漫业。迪士尼和hello kitty正是两国动漫业的一个缩影。美国和日本在文化和经济结构方面的不同，直接导致了其动漫发展道路的不同。文化的因素我们在上面的形象塑造上已经有所涉及，这里不再赘述。经济上，日本产业结构十年一次大升级，美国却基本没有产业结构的概念。打个比方，一个行业一般可以分为上游、中游和下游几个部分。那么，美国的通用做法是范围经济，上中下通吃，这就形成了一家独大的商业帝国。而日本则恰恰相反，它会先把市场的消费群体培育起来，然后分开上游、中游和下游，各自有各自的地盘。因为消费群体大，大家都吃得饱；因为大家的资源有效，又很难相互吞并。因此，日本的行业更多的是产业结构严谨、完备，形成典型的灌木丛结构。除了文化的因素，美国成熟的金融市场和多样化的融资手段也是一个重要的因素，正是资本市场为庞大的商业帝国提供了强有力的支撑。当然，日本要形成灌木丛的产业结构，必须要有三个条件：第一，该行业本身有分开上、中、下游几个环节的可能；第二，各个环节都必须有相当大的消费群体；第三，严格的知识产权保护制度，这是文化产业特有的。第一个条件保证有建立产业链的可能，后面两个条件又保证这个产业链能存活、成长和壮大。动漫行业恰好具备了全部三个条件。

总结一下日本的成功经验：本国文化导向的剧本创造，结构严谨的产业链。

现在把目光收回来，看看中国动漫业发展的一个典型案例：蓝猫。

9.5　蓝猫：七宗罪

自从1999年《蓝猫淘气3000问》播放开始，三辰推出的蓝猫几乎成了中国动漫的形象代表，在之后的很长一段时间里蓝猫都是中国动漫业唯一成功的例子。

蓝猫的成功在于它避开了日韩动漫对于青少年市场的垄断，定位在低幼儿群体，并采取简单、粗放的制作方式在屏幕上集中轰炸，硬是走一条有中国特色的路子建立了蓝猫形象。

同样，三辰在商业模式上也走了一条中国特色的道路，那就是中国企业典型的“模仿+加法”。三辰的商业蓝图简单而又复杂：借鉴迪士尼通过品牌形象分类授权推出衍生产品，实现广告宣传成本的最低化；借鉴沃尔玛通过连锁经营，实现交易、管理和物流成本的最低化；借鉴耐克通过自带设计理念的加工采购，实现产品质量的最优化；借鉴宝洁通过同一资本发展不同品牌的竞争合作，占有最大的市场份额，整合营销新体制，即代理制、连锁制，嫁接经典的推销员制度。

三辰先后在全国建立了12个区域销售公司，2600多家专卖店，十几家专业生产公司，初步形成了涉及音像、图书、文具、玩具、服装、鞋袜、钟表、食品、饮料、保健品、日用品等十几个行业。

但是，三辰这种迪士尼+沃尔玛+耐克+宝洁的商业模式真的可以走得通吗？四方取经会不会变成“四不像”？从2005年下半年开始，蓝猫的国内动画旗手的地位受到严重的挑战，其最强劲的对手正来自于开篇说到的宏梦，为什么？蓝猫是怎么从天堂走向地狱的？

作为国内第一个成功的案例，又由盛而衰，蓝猫给我们留下很多思考的空间。

细数起来，蓝猫有以下七宗罪：

定位在低幼儿。所谓“成也萧何，败也萧何”，蓝猫的受众定位使它避开了最强劲的对手，成功地推出了形象，但同样也限制了它的群众基础，没有消费能力的低幼儿一开始就给蓝猫的衍生品失败埋下了伏笔。非主流的定位自然会导致非主流的市场地位。

内部矛盾。2004年5月王宏的出走无疑是三辰的转折点。蓝猫的设计正是王宏的创意，而出走仅仅1个月之后，王宏创办的湖南宏梦卡通传播有限公司成立。此消彼长，结果不言自明。

制作粗糙、艺术水平低劣。《蓝猫淘气3000问》的剧情简单，制作上也很难吸引眼球，这在当今娱乐业发达的大环境下很难长期保持兴奋点。

蓝猫的形象没有得到有效加强。在《蓝猫淘气3000问》之后，三辰在动画片上对于蓝猫的推介乏善可陈，喜新厌旧是观众的天性。这和迪士尼刚起步米老鼠的多极强化形成鲜明的对比。

品牌稀释。摊子扩张太快，单薄的品牌一下子被稀释的太过严重。我们可以看到，三辰的行业涉及音像、图书、文具、玩具、服装、鞋袜、钟表、食品、饮料、保健品、日用品等十几个，这里面不乏重复相关的行业，这对于一个品牌还不稳固的企业来说，稀释度未免过大，而且，有些行业与动画或者儿童青少年的关系并不大，这也限制了三辰在这些行业的发展。

衍生品没有形成拳头产品。三辰的6600多种衍生产品，没有一款产品称得上是名牌。任何一个授权衍生产品，必须做到用产品的价值提升品牌的价值，不可能只贴个品牌就能畅销。

团队缺陷。三辰在销售方面并没有合适的团队，这对于野心勃勃进入动漫衍生品的三辰来说是很致命的。

那么，作为国内动漫业现阶段领军代表的宏梦和曾经的旗手蓝猫存在什么区别？到底是哪些特质使它博得了创造如家神话的沈南鹏的青睐？

9.6　宏梦=迪士尼+hello kitty？

宏梦卡通集团首席运营官王敬在接受《第一财经》采访的时候，一语道破天机：“我们恰恰是hello kitty和迪士尼的一个结合点，即我们是双轮驱动的。”

宏梦=迪士尼+hello kitty？这似乎和蓝猫的“迪士尼+沃尔玛+耐克+宝洁”有些类似，又是典型中国特色的“模仿+加法”？

前面我们已经得知，迪士尼主要做授权，hello kitty则主要做零售，宏梦的盈利恰恰来自两个方面：授权+零售。听起来好像的确是迪士尼和hello kitty的结合体。

这行得通吗？先别忙，我们按照商业模式的关系给它梳理一遍再说，看看宏梦采取这样的模式存在哪些合理性，又存在什么隐患。我们知道，一个完整的商业模式包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构。一个成功的商业模式一定至少在某一方面要有很强的优势，而在其他方面又不能有太明显的劣势。我们先从定位开始，依次逐项分析。