团购网站的自救

2012年的前9个月里，随着每个月团购订单数量的大幅增长，月度购买人次和月度成交额并没有呈现同比例增长。

团800的团购数据

从上图中我们不难看出，尽管中国团购的月度成交额规模接近20亿元，但毕竟商户资源有限，消费者的团购兴趣和购买频次也在逐渐下滑，分析原因主要为以下两点。

售卖期延长导致团单同期重叠多。许多团购网站通过延长产品售卖期的方式，将“限时团购”转变为“整月销售”，导致团单数量在同期内重叠增多；一部分商户也学会主动玩转团购，推出多种团购产品组合放在多个网站上同时售卖，这使得整体品类和选择更为丰富，以期方便消费者，增加他们选择团购的机会。团购网站、商家以及消费者的共同变化，促使中国的团购行业演进为一种更为常态的营销模式。

模式创新陷入瓶颈。随着移动互联网的发展和团购转型，消费者团购习惯发生了改变，从计划型购买转为“按需团购”，这导致团购站和商户也顺应需求，在团购的售卖产品和方式上发生了许多微妙转变。消费者甚至会在进入影院或者餐厅后才掏出手机查询是否有可用的团购优惠，消费平台由电脑转向了手机。而大多数团购网站的移动客户端发展还不成熟，即便拥有客户端，在手机支付功能上也有诸多的限制，这直接导致有效的转化率降低。

目前，中国团购演进到商家把团购作为常态的不间断营销模式，而个人消费者利用手机的LBS进行“按需团购”，由传统的PC转向手机App，最好在手机App中完成支付。因此，在O2O尚未成熟的当前，要作为商家的不间断营销模式，开发手机团购App，利用LBS，通过手机完成支付，这不失为一种自救手段。当然，手机支付、LBS可以联合专业企业来完成。

对于团购企业的自救，不仅仅发生在中国。2012年，《Fast Company》^[1]撰稿人Noah Fleming对Groupon的自救也给出了他的意见，对此腾讯科技转发了他的文章，内容如下。

Groupon如何才能够拯救自己，并真正提供它长久以来一直承诺的有价值的服务呢？

步骤1：提供培训。

当我公司的本地酒店客户决定使用Groupon服务时，该酒店的服务生们对于这个想法感到惊骇。“这会让我们的小费泡汤”，这是我们听到的第一句评论。因此，对于我们来说，第一步就是给这些服务生提供培训，教他们理解消费者关系、消费者体验和消费者生命周期价值。一个真正留住用户的体制，应该形成于第一笔交易发生之前。就企业而言，它形成于接线生接听电话的那一刻，而不是交易发生之后。

不要傻乎乎地以为你的员工会真的相信“消费者就是上帝”。他们对待拿着优惠券的顾客，与对待付全价且支付25%小费的顾客，态度是截然不同的。我们意识到了转变员工思想的重要性，我们开始了培训。我们鼓励服务员帮助我们建立客户数据库，就这么简单。

步骤2：提供支持。

你唯一应该提供的工具就是支持你最有价值的资产增长的工具。

例如，酒店可以使用邮件列表管理器这样简单的工具。如果你希望给酒店一些设备，就一定确保这些设备有助于它们记住用户。而且，要教它们理解消费者关系和沟通的方法和频率。在更基础的层面上，还要给每个购买Groupon服务的人提供名称、通信地址、电话号码和电子邮件地址列表。这样一来，企业就有机会在第一次交易后留住这些消费者。

新的产品和服务是必要的；它们是企业发展的主要推动力之一。但是，你只有在打好基础的情况下，才能够添加新的产品和服务。Groupon已错失了为企业客户提供其赖以发展的工具和支持的良机。

步骤3：结束饥饿游戏。

减少对发展的关注，加强对价值的关注。

我的导师阿兰·维斯（Alan Weiss）说了一些让我后来经常回味的话。“要做伟大的企业，你需要做好一件事情：改善客户的状况。仅此而已。在客户与你们做完生意后，他们的境况是否改善了呢？”

Groupon的商家们最终卷入到了不断逼近底线的价格大战之中。他们为了争得一点点市场份额相互打得不可开交。而另一方面，消费者永远无法得到“最优惠的价格”，因为每个人得到的都是不同的折扣价格。最终，Groupon企业客户的情况并没有得到改善。

步骤4：它愿意自救吗？

我相信这一切听起来太过于简单。但是，最优秀的企业都建立在最简单的想法之上。Groupon之所以发展到现在这样大的规模，它凭借的就是一个简单的想法：“我们将会给你带来络绎不绝的消费者。”

但是，与此相反，Groupon现在的发展路径是持续给企业带来越来越多的消费者，他们排着队抢购打折商品，买完后就再也不回头了。这种做法对于企业长远发展并无益处，感觉就像埋下了一颗定时炸弹。

Groupon，我恳求你：教你的客户如何发展吧。不要拿了现金，就走人。它可能一时有效，但最终会让你付出代价。

归纳起来，该文中有两点值得深思：

·如何帮商户留住个人消费者。

·教商户如何发展。

这两点，在我看来已经超越了团购业务的本身，是生活服务类电商的终极命题了。如果Groupon能全面帮助线下商户做到这两点，那它当年拒绝Google的60亿美元收购，太明智了！不过这两点对于中国团购公司在细节上倒是有些借鉴意义，比如，如何帮助商户留住个人消费者，可以帮商户搞手机优惠券，利用微信等工具帮商家建立对个人消费者的CRM^[2]信息；教商户如何发展，可以通过建立消费者服务评价机制来让商户改进服务，提升价值。

总之，个人认为，就团购这个业务本身，目前要回到2011年年初的局面，的确很难，主要是三点原因：

1）团购业务使商户、用户和团购网站之间缺乏忠诚度；

2）团购本身以低价折扣作为营销手段，不利于商户可持续发展；

3）团购业务对资金依赖性过高。

所以，我认为团购业务至少还需要两三年的时间，才能够达到一个正向的循环状态。在两三年内，随着O2O的逐渐成熟，个人相信团购业务会重新以新的营销面貌展现给大家，现在能做的就是收缩战线，自身提高运营效率；同时静观其变，等待市场整合和商户回归；最重要的是等待基于移动互联网下的O2O新商业模式流量碎片化的出现，不然电商的那点流量永远被百度、360网址导航这样的企业把持。

团购这个业务，其兴也勃焉，其落也忽焉。成也是它，败也是它，但它对电商的转型、O2O的出现起了很重要的意义。创新工场CEO李开复认为，对于能生存的必须精通线下推广、平衡用户商家利益、帮助商家增回头客、重视商家质量诚信，而且即便生存还要面临巨鳄竞争。但是，团购教导了线下商家可以从线上获取本地用户，教导了用户可以经过网络寻找本地服务，给O2O铺了路，功不可没。

为什么这样说呢？因为生活服务类商户新一轮触电，经过团购发酵后，直接催生了O2O生活服务类电商的兴起……

[1]《Fast Company》是与《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一。《Fast Company》杂志每年会在全球范围内寻找具有创造性商业理念、增长速度快、具备一定社会公益性的企业（或个人），通过资深专业记者的投票评选出50名年度企业或个人，称为"Fast 50"。

[2]CRM（Customer Relationship Management）即客户关系管理。从字面上来看，是指企业用CRM来管理与客户之间的关系。在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统。CRM是选择和管理有价值客户及其关系的一种商业策略，CRM要求以客户为中心的企业文化来支持有效的市场营销、销售与服务流程。