第3节　O2O组织的运作武器

质量无须惊人之举。

——戴明

PDCA和SDCA互动

戴明博士（1900～1993）是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终有着异常重要的影响。他认为，“质量是以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”

1950年，戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想。20世纪80年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而严重受挫，正在举步履维艰地挣扎着走出质量事故的厄运。Pinto事件^[1]是福特汽车公司在轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。

同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。戴明用他特有的夸张语言强调：质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。他推崇团队精神、跨部门合作、严格的培训，以及同供应商的紧密合作。这些观念远远超前于20世纪80年代所奉为经典的那些理念。

然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。个头很高的戴明往往会不假思索地在大庭广众对业界大腕出言不逊，可工人和工程师们却对他崇敬有加。

著名企业改造专家约翰·惠特尼（John O.Whitney）说：美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。许多质量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的工业国转变成了世界经济强国。

戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为戴明环。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：

1）P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制订。

2）D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。

3）C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。

4）A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提交到下一个PDCA循环中去解决。

戴明将休哈特的PDCA循环修正为Plan-Do-Study-Act，更真实地反映了这个过程的活动，PDCA循环有以下四个明显特点。

1）周而复始：PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。

2）大环带小环：类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系是大环带动小环的有机逻辑组合体。

3）阶梯式上升：PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，其不断解决问题的过程是水平逐步上升的过程。

4）统计的工具：PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。

就快速迭代的O2O组织来说，组织管理有三个基本功能：维持、迭代和创新。

“维持”包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律。维持的功能就要求组织领导努力使组织内的每个人都按照标准的流程来做工作，因此，一般是组织的支撑团队在推进“维持”。

而“迭代”则是对创新的产品反复快速反馈的活动，从创新的策划、创新的推广到创新的运营，一直逼近所需的目标或结果。这个需要建立在管理团队了解和掌握创新团队（产品团队）的创新思维和功能的基础上，通过运营团队进行快速的迭代，从而达到目的。

“创新”的本质是突破，即突破旧的思维定势、旧的常规戒律。创新活动的核心是“新”，此处的“新”或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。创新活动需要组织中充满想象力的团队发挥作用，一般是组织中的产品团队（含BD团队）。

为了保证组织中的迭代能导入能够成功，组织首先要引入PDCA循环。任何一个创新工作过程开始的时候都是不稳定的，必须先使这种变化的过程快速进入迭代期，因此需要引入PDCA循环。当迭代进入维持阶段，可执行SDCA循环（Standardization-Do-Check-Adapt），SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来。因此，SDCA重在维持，PDCA重在迭代。

PDCA和SDCA

PDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

PDCA循环与SDCA循环

由于SDCA和PDCA的应用时机和领域不同，它们分别对应维持与快速迭代两个方面，是相辅相成、缺一不可的。没有SDCA循环改善成果就得不到有效巩固，没有PDCA循环就只能坚持现有水平，不能取得突破和提高。SDCA循环和PDCA循环之间的关系如上图所示，通过SDCA循环和PDCA循环，O2O企业的创新和维持得到了持续的巩固和提高。但是可以看到，当创新不能持续不断时，就需要平滑地进行，从上图可以看出，波浪线的存在阻碍了企业的持续创新。

O2O组织在既要线上创新，又要线下维持的模式下，PDCA和SDCA的互动方式就像O2O组织的一对威力无比的龙凤环，它们在企业运作中可以应用于所有问题，并适用于组织中问题解决的全过程。

那么O2O组织还有什么其他运作武器可以实现创新和维持的“快速迭代”呢？

[1]Pinto是福特公司20世纪70年代出产的一种小型车，一度非常流行。但是后来发现车的后座的油箱存在问题。在少数碰撞情况下，油箱会爆炸，并导致有些人重伤或死亡。受害人起诉了福特公司，在案件审理中，人们发现福特很早以前就已经知道油箱存在缺陷，但是他们做了成本效益分析来决定是否值得加装一个特殊的保护装置以防止油箱爆炸。最后结论是效益小于成本，所以他们没有安装保护装置。当福特的这份成本效益分析备忘录出现在审判中时，陪审团震惊了，也引发了巨大的赔偿。