第2节　O2O的组织文化

世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。

——任正非

持续改善的Kaizen组织文化

如果中国人只能学一个日语单词，那么我建议学"Kaizen"！（持续改善），Kaizen中的"Kai"表示变化之意，而"zen"表示良好之意，通俗含义为改变原来的情况使其变得好些。从20世纪80年代开始，Kaizen作为企业管理理论，随着日本企业的全球化逐渐被各国企业所关注。Kaizen意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。

那么Kaizen管理理论是怎么出现的呢？其实是日本企业在学习美国企业的管理经验后，融合东方文化的特点提出来的，我个人觉得非常适合包括中国在内的、处在东方文化下的企业。

Kaizen是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”，起源于TWI（Training Within Industries，工业内部培训）和MT（Management Training，管理培训）。TWI在第二次世界大战后被美国军火工业广泛采用的，20世纪40年代在美国发展起来，当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都接受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。

TWI包含三部分标准的培训内容：

1）JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性及怎样进行这些培训。

2）JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践。

3）JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。

在日本，这些培训工作是由不同的专业组织（如日本工业培训协会）来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训潜在领导者。

MT是美国空军发明的，在第二次世界大战后也被日本引进，在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT培训，在日本，为了进入企业中上领导层，获得MT培训的结业证书几乎是一种必须手段。

MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：

1）认识员工之间关系和个人关系的重要性；

2）不断研究对工艺和产品进行完善和改进的方法并提升价值；

3）把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划-执行-检查”流程。

总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化和吸收，并结合日本企业的实际情况，先后发展了一些管理理论如全面质量管理（Total Quality Management, TQM）、准时生产体制（Just In Time, JIT）等，逐渐形成了完整的Kaizen（持续改善）体系。

“持续改善”的观念其实是非常具有组织哲学智慧的，就是公司所有的员工随时随地注意所有可以改善的大小事情，因此可以说一切生活方式、工作方法、社交方法或家庭生活，都可以透过不断地“持续改善”而获得进步。

一般来说，企业的活动其实就是如何生存和如何发展的问题，其中企业生存主要是靠“维持”，而企业发展主要是靠“创新”和“改善”。

互联网企业喜欢创新，因为创新是一种革新，创新的特点是：花费大笔的金钱、需要长时间研究、容易被模仿、一切按计划实施（比如常见的流程是现状分析、対策、方案确认、结果评价等）。但创新不是随手可得的，今年iPhone 5被业内人士看轻的原因就在于：在很多人眼里，iPhone的创新能力在减弱，新产品给用户的震撼感觉在逐渐消失。

而改善的本质在于不用投入过多时间和金钱就可以提升生产效率，连基层员工也可参与优化运营体系，其他公司也很难模仿。改善的特点是：不投入过多费用和时间、企业培养人次多（包括基层员工在内）、可快速应对日常发生的问题、不容易被模仿、立即执行。

对高科技公司而言，创新在管理工作中所占的比重较高。因为这类高成长却也是高风险的产业，所靠的就是技术的竞争优势，一旦技术失去优势，整个公司也可能消失不见。但是高科技企业的创新观念不适合该企业的所有部门，而改善观念却适合企业的所有部门。

我个人对“创新”和“改善”的判断，就像佛学里说的“顿悟”和“渐悟”的区别，在企业的组织文化中均不可缺少。

改善与创新的对比

我们来看看Kaizen的组织文化，如图所示

Kaizen的组织文化

Kaizen的组织文化在于持续改善并深入各个部门，对基层作业者的改善与维持的工作量比为1:7；对基层领导者的改善与维持的工作量比为3:5；对中层领导而言，创新、改善与维持的工作量比为1:4:3；对高层领导来说，创新、改善与维持的工作量比为3:4:1。

这个组织文化对制造业企业非常有效，那是不是也适合O2O企业呢？

我个人认为随着信息技术的演进，互联网（移动互联网）时代的到来，特别是中国高科技企业的创新特性，需要我们对Kaizen的组织文化进行改进。这种改进，我把它定义为“快速迭代的O2O组织文化”，那么这个组织文化是什么样的？