快速迭代的O2O组织文化

西方激进性的文化与东方内敛性的文化冲突，使国外互联网模式在中国很难广泛应用，因此，未来在移动互联网模式上也是如此。很多人说“淘宝”的互联网商业模式不如“亚马逊”，淘宝是低效的，而亚马逊是高效的，这恰恰就是文化造就的市场环境。很多互联网创业者想通过学习“亚马逊”模式战胜“淘宝”，其实某种意义上是在学习不同文化下的市场模式。

关于东西方文化下的组织管理方式，最常被探讨的另一个话题就是过程导向与结果导向所延伸出来的管理理念的差异。西方是一个非常重视结果的社会，也就是以成败论英雄的方式评论一个人的价值。而东方社会则较偏向过程，比如屈原、诸葛亮都没有成功，但是他们因为在过程中的表现受到东方人的尊重，所以相比成功的张仪和司马懿，更让东方人关注。这并不是说东方文化下的组织不重视结果，但是组织更注意过程中员工所参与的程度、态度、付出的心力以及是否在过程中有所成长。

基本上，西方管理学因民族性的关系，对英雄普遍怀有极度的崇拜心理，从美国电影中的超人、洛基或蓝波等角色，大概可以看出美国人对英雄崇拜的心理根深蒂固，其反应在企业经营上，也是同样的心理。当企业经营不善时，最普遍的作法就是，从外面聘请一位强人，企图将企业救起来，成功之后，该名主管也就成为员工中的英雄、明星。这种情形在西方企业屡见不鲜，特别是互联网企业。这是标准的结果导向管理模式，反应在一般管理上也是一样，只问结果不问过程成为一般管理人员的基本信念。问题是结果有长期与短期之分，短期的效益并不见得可以累积长期的效益，但结果导向的管理，往往只能偏重短期效益，使企业的发展面临长期发展的困难。

比如企业间的并购，美国企业是以并购作为创造结果的主要方法，而东方企业就比较重视过程，透过以人为导向的活动，强调员工的参与及努力，塑造出企业整体员工不断在工作岗位上追求进步的理念，成为生活中的信条。

因此，东方企业文化的特点是：强调集权式管理，特点是向心、求同、重人；强调企业的社会责任；重视运用社会精神的力量去形成共同的意识形态，促使人们去服从组织的共同目标；鼓励在组织内形成一种家庭气氛；十分注意企业内部各部门之间、各项经营活动之间的内在联系，更强调从整体上进行控制；艺术地应用含糊和微妙性以淡化组织中的冲突，达到和谐一致。

而西方企业文化的特点是：制度化；讲究效率，强调科学性；强调明确性；重视物的因素；强烈的进取精神促使企业在市场开拓、产品改进、技术创新等方面有一种无限的扩展欲和侵略性。

在工业社会中，被东方企业崇尚的持续改善（Kaizen）组织文化本质上是在东方文化下融合了西方企业管理特点完善出来的体系，但是在信息社会中，特别是在O2O新商业模式下，中国O2O组织文化应该要对持续改善组织文化进行修正。这个修正被我定义为“快速迭代（iterative）的组织文化”。我个人相信这个修正是必需的，理由如下：

1）信息社会下的企业组织扁平化运作已经形成趋势，科层式组织架构依然存在，但在决策和运作上逐渐进入“民主集中方式”。

2）信息社会下的企业的创新权力从科层式组织中的高层逐渐转移到产品团队。

3）产品的运营体系将是企业创新和维持的纽带，在“顿悟”式的创新无法细水长流的现状下，微创新成为主流，某种意义来讲，改善就是微创新，如何将微创新快速落地，进入维持阶段是当前产品运营最重要的因素。

所以，我定义的快速迭代的O2O组织文化，继承了持续改善的Kaizen文化，将创新和维持通过微创新引入“迭代”的中间状态，却又打破持续改善文化中关于科层式的组织架构，把创新权力的权重从科层式组织的中高管理层转移到产品团队，运营支撑团队负责强大的维持行为，公司管理团队和运营团队（含市场、营销、销售团队）通过快速迭代能力（类似于Kaizen中的持续改善）来平衡创新和维持、激进和内敛、现实和梦想、线上和线下的关系。

快速迭代（Iterative）的O2O组织文化

基于上图，我们先分解一下组织中的团队工作权重（具体分解示意见下图）。

·产品团队的工作权重：3分创新、4分迭代、1分维持。

·管理团队的工作权重：1分创新、4分迭代、3分维持。

·运营团队的工作权重：3分迭代、5分维持。

·支撑团队的工作权重：1分迭代、7分维持。

由上可见，组织工作中创新4的占比很少，却很重要，因为它是我们行为的起点和引擎；而可以通过迭代12和维持16的工作使创新真正落地。

O2O组织的团队工作权重

脱胎于持续改善的快速迭代文化（以下简称迭代文化）打破了持续改善文化中科层式管理机制，也修正了组织中每一位员工把工作和生活合为一体的“改善”缓慢修炼哲理，使每位员工可以在多元文化下进行本色、角色和特色转换，让每位员工“以本色做人、以角色做事、以特色定位”融入迭代的组织文化中。组织中创新的重任不是集中在组织管理团队1中，而是集中在一群精英的产品团队3中，这些志在改变世界的天才设计师的创新思想，通过组织的产品团队4、管理团队4、运营团队3和支撑团队1的快速迭代，由支撑团队和运营团队为主（支撑团队7、运营团队5、管理团队3、产品团队1进行落地的维持。这种组织文化将快速告别科层式组织架构，进入扁平化组织的形态。

而实现这样的组织形态，是基于一个“信息民主”组织的基础下的，基于大数据的信息共享和民主机制使组织内的信息具备极大增值空间。组织行为中创新、迭代和维持如何更加敏捷和高效，才能不把大多数员工拒于信息之门的外面。员工传统的咀嚼数字、各自为政、分散的信息分析模式将逐渐让位于“信息民主”。“信息民主”通过向员工提供准确的信息，下放决策权而赋予企业更快、更敏捷的行动能力。根据调查显示，民主化和授权的程度越大，信息的价值也就越大，而越倾向于打破机构界限，信息的价值也就越大。

在O2O新商业模式下，信息民主并不需要局限在企业信息方面。云服务时代，信息民主可以通过企业外网延伸到客户、供应商和合作伙伴。企业云应该是基于一个安全的网站，企业外的用户可以获取和分析信息。由于它们是公司和外界交流的前沿阵地，所以称之为“信息大使”。有远见的企业利用云服务建立信息大使，目的是为企业外部用户提供获取、分析和共享相关信息的手段。利用这种信息大使，客户、供应商和合作伙伴也会使自己的业务更加智能化。这种信息大使将是未来开展云服务的公司区别于其他公司的主要所在。这些能够利用增值信息提升其产品和服务的公司将能够向客户提供更有价值的建议，并最终赢得客户忠诚度。而对于线下商户，需要强大的落地服务，并结合线下到线上互动的云服务模式，使线下商户不再依靠PC就能将商品信息、权益信息、订单信息快速发布到线上进行营销，完成线上营销引流，线下消费体验的模式。

O2O组织的快速迭代文化建设除了“信息民主”基础外，还要做到以下几点：一是强调以人为本，重视人的价值；二是激励创新，支持变革；三是创建学习型的组织文化，为员工营造学习的环境，提供共同学习的机会，鼓励员工打破“路径依赖”等。

那么中国的O2O组织，可以用哪些武器来实现创新和维持的“快速迭代”呢？