第1章

六西格玛与统计学

1.1　六西格玛概论

1.1.1　六西格玛的兴起

人类社会的质量活动可以追溯到远古时代，而现代意义上的质量管理活动却是从人类跨入了以加工机械化、经营规模化、资本垄断化为特征的工业化时代，即20世纪初开始的。质量管理随着时代的发展而不断发展，根据解决问题的手段和方式的不同，一般可以将现代质量管理分为三个阶段：第二次世界大战以前可以看作第一阶段，通常称为质量检验阶段；20世纪40—50年代末为第二阶段，通常称为统计质量控制阶段；第三阶段为20世纪60年代开始的全面质量管理阶段。

全面质量管理的观点现已逐渐在全球范围内获得认可和传播，各国结合自己的实践也有所创新发展，很多管理体制都是以全面质量管理的理论为基础的。六西格玛也可以看作全面质量管理的一种继承性新发展，它诞生于20世纪80年代的美国摩托罗拉公司。面对当时日本竞争对手咄咄逼人的威胁和挑战，摩托罗拉逐步在公司内部形成了一套系统化的质量改进方案——六西格玛。从开始实施的1987年到1997年10年间，公司产品和服务的质量水平显著提升，销售额增长5倍，利润每年增加20％，通过实施六西格玛所带来的收益累计高达140亿美元。由于创造性地实施了六西格玛，摩托罗拉还于1988年荣膺极负盛名的第一届“鲍德里奇美国国家质量奖”。

90年代初，又有为数不多的几家美国公司开始尝试推行六西格玛，其中以通用电气公司（GE）的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）的举措最为激进。他将六西格玛称为通用电气历史上前所未有的最雄心勃勃的工作，“质量问题可以真正地使通用电气从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司”。从1995年起，通用电气开始以其雄厚的财力不断投入巨资在全公司范围内推广六西格玛，并将它作为公司战略的一部分来实施。1997年六西格玛给通用电气带来的收益已经超过了投入的成本，1999年此项年收益达到了15亿美元，到21世纪初，达到了50亿美元。从1981年入主通用电气公司开始，韦尔奇在短短的20年时间里，使通用电气的股票市值增长到了4500亿美元，增长了30多倍，公司排名从世界第十位提升到了第二位。通用电气这家“百年老店”在他的带领下，焕发出从未有过的青春活力。

六西格玛强劲的发展趋势跨越了国界，走向了世界。从摩托罗拉、联合信号、通用电气等少数几个实践先驱，到福特、杜邦、ABB、东芝、索尼、三星、LG、柯达、西门子、国民半导体、花旗银行、汇丰银行、英特尔等一大批商界巨擘，从诞生地美国，到欧洲的英国、法国、德国、瑞典、芬兰、意大利以及亚洲的日本、韩国等，从最初的电子工业到普通制造业、航空业、化工业、冶金业、软件行业，乃至银行、医疗、保险等服务业以及电子商务领域，近年来又扩大到政府部门、军队等更广泛的领域。六西格玛的成功故事一个接着一个，六西格玛的理念日益被人们所接受，六西格玛的管理体制也越来越成熟。这一切都使六西格玛显示出了巨大的魅力，像一股烈火在全世界熊熊燃烧。

1.1.2　六西格玛的实施模式

经过近20年的高速发展，六西格玛渐渐形成了一套行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统的方法论，也形成了更深入人心、层次更高的以顾客为中心的蓬勃发展、永无止境的企业文化。它个性化的具体实施模式，基本上可以分为两大类。

1.1.2.1　六西格玛改进的模式——DMAIC

DMAIC代表了六西格玛改进活动中的五个阶段，是目前使用最多的一种方法和程序，也是六西格玛最成熟的一种方法和程序，主要用于改进现有过程。DMAIC每个阶段的主要工作内容有：

1．界定阶段

确认顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量特性（CTQ），将改进项目界定在合理的范围内。

2．测量阶段

通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及业绩衡量标准，识别影响过程输出Y的输入X，并验证测量系统的有效性。

3．分析阶段

通过数据分析确定影响输出Y的关键X，即确定过程的关键影响因素。

4．改进阶段

寻找最优改进方案，优化过程输出Y并消除或减小关键X的不良影响，使过程的缺陷或变异降至最低。

5．控制阶段

将改进成果进行固化，通过修订文件等方法使成功经验制度化。通过有效的监测方法，维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。

1.1.2.2　六西格玛设计的模式

与六西格玛改进的DMAIC流程相似，六西格玛设计也有自己的流程，但是到目前为止还没有形成完全统一的模式，比较典型的有DMADV（界定（define）—测量（measure）—分析（analyze）—设计（design）—验证（verify））和IDDOV（识别（identify）—界定（define）—研制（develop）—优化（optimize）—验证（verify））等模式。下面以DMADV流程为主线介绍每个阶段的工作内容。

1．界定阶段

通过项目团队章程，创建项目计划，确定顾客需求，并根据顾客需求说明产品要求和目标，同时明确整个项目开展中所需的资源和受限条件。

2．测量阶段

确认采用何种方法获知顾客的需求，并将它们列入“顾客的声音”（VOC）清单中，将顾客的声音转化为实际的要求，确认关键质量特性（CTQ）的衡量方法。

3．分析阶段

利用创造性的方法确定可行的概念，使用符合逻辑的、客观的方法来评估可选的方案，确认并消除产品或服务失效的潜在可能。

4．设计阶段

落实具体的产品研制规划，尽量减少产品或流程的差异性（稳健性优化），调整输出信息，使其达到可测量的指标。

5．验证阶段

验证生产过程的能力，进行试生产，建立、测试并固化原型。

1.1.3　六西格玛的管理哲学

20世纪90年代中期开始，六西格玛慢慢地从一种过程改进的方法演变成为一种提升企业竞争力和实现组织变革的战略举措。从更广泛的意义上讲，六西格玛已经成为一种企业文化和管理哲学。这个哲学中蕴涵着六大主要原则，正在潜移默化地转变着人们传统的工作方式。

1．真正关注顾客

六西格玛把顾客放在第一位，要求企业完全从顾客角度，而不是从自身的角度，来看待企业内部的各种活动，用顾客的要求来建立标准，以此来评估企业流程的有效性与合理性，并最终依此设立产品与服务的标准与规格。这种理念与许多企业在开发或改进产品与服务时，忽视市场需求、自以为是的方法形成鲜明的对比。实际上，六西格玛改进的成绩很大程度上也是以顾客满意来定义的。

2．以事实和数据驱动管理

近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来做决策。六西格玛的首要规则便是将分辨什么指标对测量经营业绩有关键影响作为开始，然后再收集数据并分析关键变量。这时，问题能够被更加有效地发现、分析、解决并彻底被消除。

更确切地说，六西格玛帮助管理者回答了两个重要问题来支持以数据为基础的解决方案：一是企业真正需要的是什么样的数据和信息；二是如何处理或提炼这些数据和信息以做出正确决策。

3．以过程为重

无论是设计产品或服务，提升顾客满意度，还是改善业务经营，六西格玛都强调过程管理。六西格玛活动的显著突破主要都是针对过程，它使管理者确信掌握过程是构建向顾客传递价值的竞争优势的有效途径。

4．预防性的管理

企业必须时常主动去做那些一般企业常忽略的事情，例如设定远大的目标并经常进行评审；设定明确的优先事项；强调防火而不是救火；常质疑“为什么要这么做”，而不是常说“我们都是这么做的”。

真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。六西格玛将综合利用一系列方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

5．无边界的合作

六西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合实现企业的大方向，并且思考在企业的众多过程中，各部门活动之间有什么关联性。改进企业内部各部门之间、企业和供货商之间、企业和顾客间的合作关系，打破障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门、跨企业的团队合作，以此为企业带来巨大的商机。

6．力求完美但容忍失败

从本质上讲，力求完美和容忍失败这看似对立的两方面是互补的。如果人们已经看到了接近完美的可能方法，却又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试，永远不会成功。员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的好方法，管理者持续追求完美的财务结果，但也能接受并处理偶然的挫折，从错误中学习，从失败中前进。