试水O2O，成果与挑战并存

王府井百货业试水O2O取得的最直接的成效就体现在其股价的一路攀升上，这也代表着众多投资者对王府井百货和互联网融合创新的认可和赞同。2014年2月11日，王府井百货集团突如其来的涨停（收盘于18.41元），让市场的目光也又一次回到了传统零售业拥抱互联网的O2O上来，这曾是2013年三季度引领零售A股一波较大幅度反弹行情的重要诱因。王府井百货宣布涉足“O2O”后，短短7个交易日内其股价涨幅接近25%，10月初继续涨到26元，一个月内上涨了约70%。

注：王府井百货2013年12月27日~2014年3月28日股票K线图

不仅仅是王府井百货的股价被投资者一路看好，随着王府井百货与互联网O2O模式的深度联姻，其商品价格体系将更加透明，各个实体店运营效率有望有实质性的提升，且更多差异化商品、体验式服务也利于增加客户黏性，这使得投资者更加坚定地看好那些积极拥抱互联网并积极转型和创新的传统零售、泛零售、传统品牌企业中长期战略发展的未来，传统服务业将会获得更为雄厚的投资资本，这也是传统零售，尤其是百货企业战略转型的方向及驱动。

王府井百货集团副总裁刘长鑫表示，互联网的发展在很大程度上改变了人们的生活和购物方式，也给传统百货业带来了一定程度的冲击，现在必须按照顾客的需要来不断改进服务方式。传统零售不应该狭隘地被定义为顾客在哪里付款，就在哪里卖货。未来的交易会越来越难以区别线上线下，因为一笔交易所涉及的查询、比价、咨询、答疑、体验、支付、配送、分享、售后等环节，既包括了线上，也包括了线下。未来王府井百货将顺应消费者需求变化，建设线上线下全渠道的新型消费模式（O2O），为此已不惜重金邀请麦肯锡咨询公司和IBM共同进行项目研发。

伴随着用户消费场景的改变，传统百货的业务需求也随之发生变化，王府井百货逐渐认识到消费者的消费习惯逐渐发生着改变，如：从最初的静态漏斗型向网状发展。在最初只有实体店时，消费者仅简单地完成来店、购买、离店的动作，而网络全面入侵零售行业后，消费者行为转变为找东西、比价、购买、分享几步，其中消费者越来越看重分享的价值，很多时候可以抵过硬广告带来的价值。王府井百货通过与国内几大互联网平台联姻，在带来同等影响力的情况下，其节约了大笔广告费用，而这些费用重新投入到O2O转型中，带来了良性循环。

当然，王府井百货在取得O2O转型成效的同时，也承受着转型的阵痛。人才短缺也是零售企业进行O2O转型的短板挑战之一。“做零售的不懂线上，懂线上的不懂线下，复合型人才太少。”对于有一定历史的知名品牌王府井百货而言，当前仍有很多资历很老的员工，如今他们已经满头白发了，对于互联网给他们带来的冲击，他们也显得手足无措，但他们为王府井百货做出了几十年的贡献，企业也需要为他们做出一定合理安排。作为一个老品牌企业，转型过程中既要迎接新挑战、紧跟时代步伐，又不能摒弃老的、优秀的传统。

那么如何解决在互联网化的过程中遇到的人才问题，王府井百货高层有着自己独特的见解。他们认为传统企业O2O转型面临的最大挑战就是人，要解决这个问题只能用正确的方法，不能只谈战略。王府井百货从微创新入手，例如北京市百货大楼店目前成立了网络运营小组，这个小组将原本的营销、运营、会员服务部分职能综合起来，因此，保留了原本的工作人员与职能，增加了一些互联网工作，这种微调形式也是一种转型中的尝试。王府井百货电商负责人刘春吉提到了苏宁在转型中对员工配合问题的解决方法，苏宁采用考核指标激励员工，这个指标包含传统渠道与互联网渠道两方面。

同样，在互联网化过程中如何处理好品牌商的合作关系也是王府井百货O2O转型过程中遇到的挑战之一。作为Department store类型的王府井百货，和Shopping mall有着较大的差别，Shopping mall一般以品牌商的直营店为主，自己负责开单和收款，而作为Department store类型的王府井百货则是统一收款，品牌商以会员体系存在。所以品牌商针对不同的卖场业态采取不同的合作方式。王府井百货与品牌商的合作一般有两种方式：向前走——和品牌商一起参与到货物管理中，向后退——收租金，然而采取单纯收租金的模式则会丧失控制权，成为地产商。因此，要想能够掌握一定的话语权，则最好能够参与到货物管理中，和品牌商一起解决信息、数据库管理、支付等问题，加入到提高品牌商的收益这一过程中来。