3.供应商整合

在供应链管理中存在一个被争论不休的问题，就是在零售商、批发商和制造商当中，谁才是供应链的“主角”。从ArgosO2O模式的成功我们可以知道，这场争论现在已有了答案——顾客。在过去，商品供应大都采用“推式”，制造商把产品推销给批发商，之后批发商再推销给零售商，零售商再推销给顾客。在这种方式中，三方只注重讨价还价，一方获得更多利益建立在另一方损失利益上，是一种“输-赢”的较量。后来发现，无论双方如何较量，如果推出的商品得不到顾客的认可，那么双方都是失败的。逐渐地，零售商、批发商和制造商之间不再较量，而是形成联盟，共同面对顾客。把原来的“推式”改为“拉式”的供应方式；把“赢-输”的局面转为“赢-赢”的局面。可以说，O2O模式的产生也是为了更好地为顾客服务，将线上线下结合，为顾客提供高效、高质的购物体验。为了满足不同顾客需求，建造一个高效、灵活的供应链体系，是实施O2O战略的重要内容。

20世纪90年代早期，全球知名公司当中有2/3都采用减少供应商数量的方法，以求建立更协调、更密切的战略合作伙伴关系。这种如此高强度的战略合作只能维持在拥有一定数量的供应商合作关系中，对于拥有大量的供应商的体系并不适用。Argos在实行O2O战略中成功地运用了这种管理理论。它设立了非常严格的供应商评估体系，发展和挖掘能够互相信任，能够共同承担风险且分享信息，最重要的是拥有共同市场战略目标的合作伙伴。因此Argos所经营的17000种商品，只由大约750个供应商提供。

Argos采购商品不像传统企业那样，派遣采购人员去市面上货比三家，寻找报价最低的供应商。这种做法虽然会带来短时间内价格上的优势，但会使商品价格出现波动，无法实现产品的长期增值，除了经济利益双方再无法从合作中获得更大利益。这种合作中产品生产与商品销售间只是一种简单的推动关系，就是生产什么就卖什么。生产和销售间没有共同分享信息，没有合作互动，只是单独运作的两个独立的部分。

Argos与供应商之间建立长期战略合作关系，这听起来像是双方单纯的线下合作，但双方采用先进科学技术，在线取得消费者的需求信息，并与供应商共享，针对消费需求进行生产，这也是O2O思维的应用。从前期的产品设计就开始了共同合作，商品销售与产品生产间是一种拉动关系，简单地说就是需要什么卖什么。生产和销售间紧密联系成为一个整体，这当然比我们上面所描述的推动关系更加符合现代企业经营的需要。