第七章 企业的宗旨和企业的使命

企业的理论独裁经营者的错误为什么需要一种企业的理论特别在目前的知识组织中我们的企业是什么？既不简单，又不清楚西奥多·维尔(Theodore Vail)和电话公司高层管理的首要责任不能确定企业的宗旨和企业的使命是企业遭受挫折和失败的一个主要原因为什么很少有人提出我们的企业是什么？这一问题需要有不同的意见顾客规定企业谁是我们的顾客？顾客和消费者地毯工业的经历顾客在哪里？他买些什么？顾客考虑的价值是什么？没有无理性的顾客经济学家的价值概念什么是价格？什么时候提出我们的企业是什么？最重要的时刻：当企业成功的时候我们的企业将会成为什么样子？人口趋势的重要性经济、风尚和竞争中的变化创新的预期消费者尚未满足的需要我们的企业应该是什么？需要有计划地淘汰

我们所知道的每一个伟大的企业创建者从美第奇和英格兰银行的创建者到当代的国际商用机器公司的托马斯·沃森(Thomas Watson)都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法，实际上是明确的理论。那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富而且建立了一个在他身后还能继续长期存在和成长的企业的人，其特点不是单凭直觉而是有明确的、简单的、深刻的企业理论。

个别的企业家并不需要向别人分析他的想法和解释他的企业理论，更用不着详细说明。他一个人既是思考者、分析者，又是执行者。可是，工商企业需要深入思考和清楚地说明企业的理论。它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命。它要求提出这样的问题，我们的企业是什么以及它应该是什么？

工商企业不同于个别的企业家，它需要超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性。它不能像旧时的商人冒险家那样，一个时期只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个无限长期的未来；它本身就是以往承担义务的结果，所以必须对过去和未来承担义务，这包括以下这些方面：已经建立起来的组织，确定的政策，过去的决定，投资，设备，产品，市场，而最重要的是人。如果不以一种企业理论为依据，就不能合理地承担这些责任。它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种企业理论为依据，就不能合理地检查和修订所承担的各项责任。如果不把结果同由这样一种企业理论所产生的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。

今天的企业理论总会成为陈旧的理论而且很快就陈旧。因此，如果不明晰地了解和明确地表述作为企业基础的基本概念，企业就会受各种临时发生事件的摆布。企业不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。亨利·福特的历史就显示出，即使是最辉煌的企业思想也会在短期内变成陈旧的思想一种确实改变了经济和社会的企业思想只过了十五年就成为一种陈旧的思想了(见第二十九章)。

只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键性活动是什么。而且战略要求了解我们的企业是什么以及它应该是什么。

独裁经营者(Unternehmer)的错误

在管理学和经济学的著作中所注意论述的企业理论，只适合居于最高领导地位的那个人或至多一小部分高层领导人的需要。

德国传统表现这种观点最为明显。铭文Unternehmer (独裁经营者)即指居于最高领导地位的那个人，特别是所有主经理。只有他才了解企业的全貌并独自做出企业的决策。其他人基本上都是一种执行预先规定的任务的技术人员。除了独裁经营者以外不需要让任何人了解企业的使命和宗旨。实际上也不应该让任何人知道和了解，独裁经营企业家精神是一种秘诀，最好对一班的管理人员和专业人员保密。

这种传统观点虽然只有德国人予以正式表述出来，其实在西方各国的高层管理人员都是下意识地这样认为的，只有日本不是这样。这种观点在十九世纪的企业中可能是恰当的，因为当时只有少数人在上层作决定，其余的人都是体力劳动者或下级办事员。而在现在的企业中，这却是一种危险的错误观念了。

现在的企业(以及现在的医院或政府机构)与过去的组织截然不同，实际上在组织的每一阶层都聚集着许多具有高级知识和技能的人。但高级知识和技能也意味着对如何做工作和解决些什么问题的决策要施加影响。不论组织采取什么正式形式，这些有高级知识和技能的人必然要做出冒风险的决策即企业的决策。而电子计算机并不能改变这一事实。实际上，电子计算机使得高层管理的决策更依赖于下层的决策输入这些决策输入现在成了电子计算机的数据。

当五十年代早期电子计算机开始出现时，我们听到了许多有关中层管理人员将很快消失的言论。事实上相反，所有的发达国家在五十年代和六十年代都在中层管理人员方面有巨大的增长。而且，不同于传统的中层管理人员，新的中层管理人员大都是决策者而不是高层所作决策的执行者(有关这点见第三十五章)。

其结果是，影响整个企业及其取得成就的能力的各种决策是由组织的所有各个阶层甚至相当低的阶层做出的。在今日工商企业(特别是大企业)的现实生活中，每日由一批较低阶层的人员，常常是并没有传统的领导头衔或地位的人员，如研究科学家、设计工程师、产品计划员和税收会计师，做出冒风险的决策做什么和不做什么，继续做什么和放弃什么；哪些产品、市场或工艺技术要大力进行，哪些市场、产品和工艺技术要置之不理。

这些人员中的每一个人，都以某种企业理论(即使是模糊的理论)作为他决策的依据。每一个人都做出有关企业内部和外部现实的各种假设。每一个人都认为某些结果是需要的，而其它一些结果并不是特别需要的。每一个人都知道降低我们产品的价格并不会创造出新的需求，或者我们做这件事而不做那件事。换句话说，每一个人都对我们的企业是什么和它应该是什么这个问题有他自己的答案。所以，除非企业本身那就意味着它的高层管理当局深入思考了这一问题并提出了一个或多个答案，那么企业中上上下下的各个决策者将会在不同的、互不相容并互相冲突的各种企业理论的基础上来做出决策和行动。他们将把企业拖向各个不同的方向，而自己甚至还没有意识到他们的分歧。但是，他们仍将在错误而引向歧港的企业理论的基础上来做出决策和行动。

整个组织的共同理想、共同理解以及方向和行动的一致都需要明确规定我们的企业是什么和它应该是什么。

我们的企业是什么？从来是不清楚的

似乎没有什么比知道一个公司的业务是什么更简单或更清楚的了。一家钢铁厂制造钢铁，一家铁路公司用铁路运载客货，一家保险公司承保火险，一家银行出借款项。事实上，我们的企业是什么？几乎总是一个困难的问题，而正确的答案决不是容易找到的。

最早的和最成功的一个是西奥多·维尔(Theodore N．Vail 1845 1920)约在七十年以前为美国电话电报公司(又叫做贝尔系统)所作的答案：我们的企业是服务。这话讲出来以后就显得很清楚。但是，首先必须认识到，电话系统本身带有自然垄断的性质，极可能被政府收归国营，在一个发达的、工业化的国家中私有电话事业是极为罕见的，因而需要公众的支持以维持其存在。其次，要认识到，公众的支持不能靠宣传运动或攻击批评者是非美或社会主义来获得，而只能通过使顾客满足来获得；这种认识就意味着在企业政策中进行根本的创新。这就意味着要经常向全体职工灌输献身于服务的精神，并建立以服务为中心的公共关系。这还意味着要重视在研究和技术上取得领先地位，还要求这样一种财务政策：任何地方有需求，公司清楚就要提供服务，而管理当局的任务是找到必需的资金并为之赚到一笔报酬。由于美国电话公司在1905年到1915年期间对它自己的业务进行了仔细的研究，所以在新政时期[1]才没有认真地试图进行电话国有化。

维尔的定义为他的公司服务了三分之二个世纪，一直到六十年代的后期。对我们的企业是什么？这一问题它可能是保持时间最长的一个答案。美国的铁路公司从来没有深入思考以便给他们的业务提出一个定义，肯定是他们从第一次世界大战以来陷入经常性的危机并几乎完全失去公众支持的一个主要原因。他们的最大弱点就在于缺乏公众支持。

回顾起来，维尔的所有答案，如果不讲是老生常谈，都是显而易见的。但是，它们的提出不但要花费多年的时间，而且他所提出的每一答案在开始时都被看作是左道邪说，并在整个公司内受到激烈的反对。十九世纪九十年代晚期，当他敢于向他的高层管理当局提出我们的企业是什么？这一问题时，他从总经理这个职位上被解雇了。十年以后，当人们痛苦地感到缺乏一个答案的各种后果时即当贝尔系统由于在没有明确规定自己的使命和宗旨的情况下经营而陷入严重的危机并受到政府接管的威胁时，他又被召了回来。

为我们的企业是什么？这一问题提供答案，是高层管理的首要责任。事实上，要说明某项具体工作是否属于高层管理的工作，一个可靠的办法就是问一下从事该项工作的人是否同这个问题的回答有关，或负有回答这个问题的责任。只有高层管理才能保证这个问题得到它应有的注意，其答案是有意义的并使企业能够规划出其道路和树立其目标。

企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因也许就是很少对企业的宗旨和使命进行适当的思考。相反的，在美国电话公司和西尔士公司这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于明确而有意识地提出了我们的企业是什么？这一问题并深思熟虑和明确地给予了回答。

但是，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这个问题会引起争吵、辩论和不同意见。

这个问题的提出总是暴露出高层管理内部的分歧和不同意见。并肩工作了多年并认为互相了解思想的人，突然大吃一惊地发现，他们有着根本不同的意见。