计划与执行

这三项必要条件，(1)富于生产性的工作，(2)信息反馈，(3)持续学习，可以说是使职工对工作、工作团体和产出负起责任来的计划。因此，它们是管理当局的责任和任务。但它们并不是管理当局的管理特权，即只有管理当局才做的事，从它们的性质来讲，不是单方面做的事。管理当局的确要在这方面做工作和作决策，但在所有这些领域中，职工本身从一开始就必须作为一种资源而结合到计划过程中来，必须参与深入思考工作和过程、工具和信息。职工的知识、经验、需要是计划过程的资源。职工必须成为计划过程中的一个伙伴。必须尽可能地使职工获得所需的知识。职工不一定要成为一个工业工程师或程序设计师，但对于一个人自己的工作和业务来说，掌握工业工程的基本知识及其应用，几乎任何人都没有什么困难。

在使工作富于生产性的过程中，使职工成为一种资源的第一个尝试，也是最成功的一个尝试，就是前面已经提到过的工作简化。泰罗的一位门生，阿伦·莫根森(A11an Mogensen)从二十年代到四十年代，多年来在纽约州的普垃西湖从事这项工作。莫根森的论点是，如果懂得科学管理原则的监工自己应用这些原则，并把这些原则教给他所领导的工人，科学管理就会成功。莫根森认为，这就必须使科学管理成为工作小组本身的一种简单的、日常的、易于实行的工具。他指出，即使是没有上过学的人，如果知道了做工作是怎么一回事，就可以取得同受过最高深教育的工业工程师一样的成果。

没有理由必须把工作简化放到一种特别的学院中去讲授，并且脱离开工作现场。在日本工业中，住友电气公司和三菱电气公司等，早在二十年代开始应用科学管理时，监工和工人就在持续训练会上把学习工业工程原则作为一种很自然的事。

在生产性的工作、信息反馈和持续学习这三项基础没有具备以前，不能期望、更不能要求职工对工作、工作团体和产出负责。应该从一开始就使职工参与这些基础的设计。

如果创造性意味着没有方向的、没有结构的、没有指导的、没有控制的猜测，那是不会取得成果的。但是，一种不使生活于该系统中的人的知识、经验、资源和想象力得以应用的系统，也是不会取得效果的。

这一点之所以没有被普遍地认识到，主要是由于把计划和执行同计划者和执行者混淆了起来。泰罗首先提出了计划与执行应予区别的原则。泰罗看出，计划如果同执行混在一起，计划就不能执行。但是，早在泰罗之前，德国总参谋部的设计者在十九世纪初期已把计划作为一项单独的任务了。

计划和执行正如阅读和写作一样，是两种不同的活动，要求有不同的方法和措施。但是，计划者和执行者正如同阅读者和写作者一样，必须结合在同一个人的身上。它们不能分开，否则的话，计划就不能有效，而且事实上将成为取得成就的一种威胁。

计划者必须为执行者提供方向和衡量手段、提供分析和综合的工具、提供方法论并提供标准。他还必须保证一个团体的计划同其它团体的计划具有可比性。但是，计划者也需要执行者作为自己的资源和反馈。而且，如果计划者不了解执行者的作为和需要，他的计划虽然在理论上是完善的，却永远实现不了。相反的，如果执行者不理解计划者想要实现的是什么，执行者就不会去执行，或者会试图抵制执行在他看来是不合理的、强加给他的或简直就是愚蠢的计划。

计划者愈是不能对工作及其各项操作进行分析，则其依赖于执行者的程度愈大。尤其是在知识工作中，为了使计划过程成为有效的，执行者必须承担起参与计划过程的责任。

但是，尽管如此，使职工承担起责任来的基础还是计划，因而是管理的责任。