管理关系的幅度

各种教科书在讨论一个管理人员的职务应该有多大时，常常从一个人只能监督很少数人即所谓控制幅度这一点出发。这就歪曲了管理的形象：层次重叠，使得协作和信息交流受到阻碍，延误了未来的管理人员的发展，并使管理职务的意义受到损害。

首先，控制幅度这一原则很少被正确地理解。重要的不是有多少人向一位管理人员报告，而是有多少相互在一起的人向一位管理人员报告。问题不在于人的数目，而在于相互关系的数目。

一家公司的总经理要接受一些高级经理人员的报告。每一高级经理人员都主管一个主要职能领域。这些向总经理报告的人员的砌应该保持在较少的数量上也许应限制在八人到十二人之间。因为这些人是财务主管、制造部门首脑、销售部门首脑等，每天必须相互之间以及同公司总经理在一起工作。如果他们不在一起工作，那就根本不能进行工作。因此，总经理的直属下级即使人数很少，也必须涉及大量的关系。

与之相反，西尔土罗贝克公司的一位地区副总经理可以有几百个商店经理向他报告，事实上也的确如此。每一商店都是独立自主的。两个商店之间无需有什么相互关系。所有的商店都有着相同的工作和职务，可以用相同的标准来评价和衡量。从理论上讲，西尔士公司的一位地区副总经理所能管理和监督的商店经理的人数是没有限制的。其限度是由地理区域而不是由控制幅度来确定的。

控制幅度论点的第二个缺点是，它假定一个管理人员的主要关系是向下的关系。但向下的关系只是一个方面。按照传统的定义，管理人员是对其他人的工作负有责任的人。当然有一种向下的关系。但每一位管理人员和专业人员都有一个上级。事实上，无论在组织图上是怎么表示的，许多管理人员有着一个以上的上级。而同上级之间的向上的关系至少有着同下级之间的向下的关系同等的重要性。而且最重要的是，管理人员和专业人员总有一些横向的关系，同那些既非上级又非下级、在职权和责任方面没有隶属关系的人的相互关系。可是，这些横向关系对于管理人员从事自己工作的能力和工作的效果都有极为重要的影响。

例如，对于会计部门的管理人员相专业人员来说，最重要的关系并不是同公司主计长或下级会计人员的关系，而是同各业务部门管理人员的关系。会计部门管理人员的贡献取决于各业务部门管理人员使用会计部门所提供资料的能力和意愿。 另一方面，会计部门管理人员取得成就的能力又取决于各业务部门管理人员向会计部门提供所需资料的能力和意愿。会计部门的人员虽然口头上也讲要重视这种横向关系，但是一般都不大重视。

同样的，许多研究部门的管理人员和科学家的基本弱点就是忽略了他们的横向关系，特别是他们同销售人员的关系。其结果是，研究部门常常不了解公司的需要和机会，而研究部门的成果却由于销售人员不了解研究部门的意图而未得到使用。

因此，所需要的是把控制幅度这一概念代之以另一种更有意义的概念：管理关系的幅度。

我们并不知道这个幅度可以有多大它当然有一定的限度。但我们的确知道管理关系的幅度对管理职务的设计是极为重要的。

首先，这些关系确定管理人员在管理结构中的位置。其次，这些关系在很大程度上确定了他的职务因为，这些关系是职务内容的极为重要而基本的部分。最后，这些关系也有一定的限度因为，如果一项职务只有关系而没有工作，那就根本上不是一项职务了。在设计管理职务时，仔细考虑管理关系并保证它不超过个人所能掌握的限度，是同仔细考虑其特殊职能一样重要的。

同样的，与其使管理责任的幅度过仄，还不如使之过宽。这适用于管理人员属下一同工作并构成其单位的人数，也适用于他向上的关系。我强烈主张保持严格限制的唯一领域是横向的管理关系。一项管理职务最理想的是有着少量横向关系而每一项横向关系对于执行整个组织的职能和实现该管理人员自己的职能和目标都有着极端的重要性。这不仅由于这是些消耗时间的关系，而且由于这些横向关系如果数量过多，就会敷衍了事，不作仔细考虑，不能好好地处理。一般讲来，许多组织的普遍缺点是对横向关系缺乏适当的关心和恰当的处理。