职务结构和人的性格

职衔的滥用和寡妇制造者式的职务是同争论最激烈的管理职务和管理结构的一个问题紧密有关的。这个问题是：组织应该是有结构的，使职务适应于人?还是组织应该是职能式的，使人适应于职务?

这个问题虽然经常被提出，其实却是一个不成问题的问题。十分清楚，人必须担任职务，而职务也必须适应于人。我们的确必须设计出真正能适应于人的职务，使这些职务能满足人的需要、实现其期望。大公司中的组织设计将日益增加，即日益努力使职务适应于人，为人服务。

同时，组织结构无疑地必须是非人称的，并且以任务为中心。否则，就不可能有连续性并使人们能互相继承。如果职务是为个人而设计的，不是为某项任务而设计的，那么，当担任职务的人改变时，就要对职务重新设计了，但是，正如有经验的管理人员所了解的，不可能只对一项职务进行重新设计。这里存在着一种真正的多米诺骨牌反应，一种真正的连锁反应。对一项职务进行重新设计常常就意味着对几十种职务进行重新设计，调动有关的人员，牵动每一个人。

但有一个例外，对极为罕见的、的确是例外的人，可以不遵守这项规则。

通用汽车公司的设计者小艾尔弗雷德·斯隆坚决主张：职务必须是非人称的并以任务为中心。[4]但他作了一个例外来适应于本世纪的一个大发明家查尔斯·F·凯特林(Charles F．Kettering)。凯特林是一个极难对付的人，并且是一个不顾任何组织规则的人。但他的许多发明，从自动发动器到柴油引擎的重新设计，都极为重要。斯隆建议凯特林做一个独立研究人员，但凯特林却想做一个副总经理和大企业家。斯隆为他设置了这样一个职务。但一待凯特林退休，就把该职务重新设计从常驻的天才人物改为一个大研究实验室主任。

一项职务的设计必须从任务出发，但又必须能适应于具有不同气质、不同习惯和行为模式的人。这就是为什么管理职务要设计得大一点而不应小一点的原因。一项职务要设计得足够大，以便一个人能从中获得满足和成就，能应用他自己的工作方式和工作方法。

天主教会提供了一个有教益的教训。天主教会中基本的管理人员是主教。长期以来的习惯是使不同气质的人轮流来担任主教的职务。一个主要关心于人的灵魂的神父，可能由一个神学家成一位代管教区的牧师来继任。反之，一位第一流的代管教区的牧师可能由一位把主要重点放在神父职能上的人来继任，等等。天主教会长期以来就知道，这三种条件神父的、神学家的以及代管教区的牧师的不可能在一个人身上同时发现。但为了使一个主教管区维持下去，这三项条件都是需要的。于是他们把主教的职务设计得很大大得足以使一个人能使之适应于自己的条件。而衡量主教教区成就的标准，则规定得由不同气质的人轮流担任主教职务才能达到。

有一句俗话说，一项职务的范围应该小得使一个人能触手可及。这是一条错误的规则。正确的规则应该是，一项职务应该具体得使一个人能对之进行工作，但大得使之不能触手可及。

在设计一项管理职务或选拔担任该项职务的人时，始终不应把风格作为一项考虑条件。一项管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验就是成就。每一个组织都必须对不能接受的行为、尤其是对企业内外人员(如职工、供货者和顾客)的行为，有一个明确的了解。但在此限度内，一个人在担任其职务时，应该有充分的自由来选择最能适应其气质和个性的方式。

风格只是个外壳，其唯一实质是成就。