第七篇 管理的组织

组织结构是管理中最早并最彻底地予以研究的一个领域。但是，我们在组织方面遇到了一些新的需要，这些需要不能用为人熟知并久经考验的职能组织结构和分权的组织结构这样一些结构设计来满足。于是出现了一些新的组织设计：任务小组、模拟的分权制、系统结构。我们已经了解到，组织并不是从结构开始，而是从其基本构造单位开始的；并不存在着一种唯一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕着适合于它的使命和战略的主要活动来进行设计；日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须组合在同一组织结构之中；组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面又以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线．

第四十一章 新需要和新途径

管理热潮中对组织结构的重视其原因何在一一组织结构不恰当的危险组织结构对于小企业的重要性过去的最终答案法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制传统的假设和当前的需要我们学到了一些什么第一步：确定基本构造单位战略决定结构主要活动三种工作：日常的经营管理、高层管理、创新我们应该抛弃些什么以任务为中心和以人为中心等级制度和自由形态立法学家和教育者从单一轴线组织到多轴线组织必须有一个最终答案

当代的《诗篇》作者很可能会抱怨说：对组织结构的研究是永无止境的。对组织结构的研究从而导致对公司、部门、职能的改革，在最近几十年中已成为最引人注意的发展特快的新行业之一。每一种组织，不论是政府部门或军队、研究单位、天主教区、大学管理部门或医院再加上无数的企业似乎在永无休止地进行改革和再改革。管理咨询人员在三、四十年以前主要从事于工作研究、生产流程和销售训练；而在六十年代，他们的生意和收入大部分来自组织结构的研究，尤其是大公司和政府部门的组织研究。

即使是英格兰银行(几乎三百年来，它不允许外人进入它的大门)也终于由一个美国的大咨询公司予以改革。而且是工党政府促使对它进行组织结构的研究，破坏了它的不受干预。这使得它除了受到伤害以外，又受到了侮辱。

对组织结构问题这样重视以及作为其依据的那种信念，即传统的组织结构或刚形成的组织结构已不再能适应企业的需要，是有许多原因的。首先，我们已知道组织结构不恰当的危险。最好的组织结构也不一定保证取得成果和成就，而不恰当的组织结构就更不履行这种保证了。它只会造成摩擦和挫折。不恰当的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做。它使弱点和缺陷加大而不是使力量加强。所以，正确的组织结构是取得成就的先决条件。

小企业正如大企业一样地迫切需要正确的组织结构要找到正确的组织结构设计可能更为困难。而它要找到正确的组织结构设计可能更为困难。

仅在几十年以前，这种对组织结构的兴趣只有大企业才有。早期的一些例子，如艾尔弗雷德·斯隆在二十年代早期为通用汽车公司设计的组织结构，全部是大企业的例子。

现在，我们已知道组织结构成为极为重要的问题，特别是当一个小企业成长为中等企业、一个单纯的企业成长为复杂的企业时更是这样(见第五十三章)。因此，那些希望成长的企业，即使只成长为中等规模的企业，也必须彻底思考并找出正确的组织结构。那种组织结构使它在作为一个小企业经营的同时，能够成长为更大的企业。同样的，那些只有一种产品、一个市场的单纯企业即使增加一点点多角经营或复杂性，也全面临着极为重要的组织结构问题。

一直到五十年代的早期或中期，还必须对管理人员进行说服，使他们知道有必要对工作的组织和结构的设计加以注意。

通用电气公司在五十年代初期进行改革时，最激烈的反对不是来自那些反对似乎是激进方案的人，而是来自那些认为无需在组织结构方面进行任何工作的管理人员。他们承认，原有的结构杂乱无章，早已不适于企业的发展。但是他们间道，我们为什么要在组织结构上浪费时间呢?我们制造和销售的是涡轮发电机，为什么要去操心谁做什么事呢?十年以后，当保罗·钱伯斯(Pau1Chambers)作为英国帝国化学工业公司的新任总经理着手解决另一个刚成长起来的巨型企业的组织结构问题时，许多管理人员还是做出这种反应。

目前，刚好相反，人们常常不得不对管理当局进行说服，要他们不要匆忙从事组织结构的研究，不要误认为改革本身是一种目的或者用改革来代替战略规划和企业决策。