各种关键活动

我们所需要知道的不是组织结构中可能包含的所有各种活动，而是其承担重任的部分，即各种关键活动。

因此，组织设计应从以下各项问题开始：

为了达到公司的目标，什么领域必须有出色的表现?

什么领域的成绩不佳将会影响到企业的成果，甚至会影响企业的存在?

这些问题可以得出类似下面一些实例的结论：

美国的西尔士罗贝克公司和英国的马克斯斯宾塞公司在许多方面都惊人地相似，这是由于马克斯斯宾塞公司的创立人和建立者曾有意识地以西尔士罗贝克公司作为其模型。但是，这两个公司的实验室在组织的配置和作用上，却有着显著的差别。西尔士公司把它的公司解释为美国家庭的采购员，把它的实验室用来检验它所采购的商品。相应的，它的实验室虽然规模大、能力强，并受到尊重，但在组织上的地位却不高。另一方面，马克斯斯宾塞公司把它的公司解释为(如前面第八章中讲到的)替劳动阶级的家庭发展出上等阶级的商品。因而其实验室在马克斯斯宾塞公司的组织结构中处于中心地位。由实验室而不是由买主决定需要什么样的新产品，发展新商品，设计并检验新产品，然后生产新产品。顾客只是在新产品生产出来以后接受过去。其结果是，马克斯斯宾塞公司的实验室主任是公司的一位高层管理人员，并且从许多方面来看，是企业的主要计划者。

任何取得突出成就的公司都把关键活动特别是为了取得公司的成就和达到公司的目标必须有出色表现的关键活动作为其组织结构的中心的、承担重任的单位。

但是，同样重要的是下面的问题：什么领域的成绩不佳会严重地使我们受到损失？我们的主要弱点在什么领域?可是，这些问题却很少有人提出。

纽约的证券交易业一般就不提出这个问题。如果它们提出了这一问题，它们就会发现，顾客订购或出售、结账并收付证券的服务办公室的成绩不佳会严重危及企业。1969年和1970年席卷华尔街的严重危机并使许多有名而显然很成功的证券公司垮台的最重要原因，正是未能把服务办公室作为一项关键活动来组织。可是，提出了这些问题并把服务办公室作为一项承担重任的关键活动组织在其结构中的一家华尔街证券公司，梅里尔·林奇公司，却在这次危机中成为证券交易业中的巨人。

最后，应该提出这样的问题：在本公司中真正具有重要性的价值是什么？这价值可能是产品或生产程序的安全，可能是产品质量，可能是公司的代理商向顾客提供适当服务的能力，等等。不管这些价值是什么，它们在组织上必须有一个落脚点。必然有一个组织单位负责这些价值而这个组织单位就是关键单位。

这三个问题将确定关键活动；而这些关键活动又将成为组织承担重任的、结构的单位。其它的单位，无论它们是多么重要，代表着多少金钱，雇用多少人员，部是次要的。显然，它们也必须予以分析，组织、配置在结构之中。但是，首先必须关心那些对于一个企业的战略取得成功和目标得以实现至关重要的那些活动。必须确定这些关键活动，加以组织并配置在中心地位。

那些已经营了若干时间，特别是成功地经营了若干时间的企业，必须进行关键活动的分析。在这样的企业中经过这种分析以后，必然会发现，有些重要活动或者是缺乏取得成就的条件，或者对能否取得成就没有保证；还几乎必然会发现，有些以前是重要的但目前已丧失其绝大部分意义的活动，还在作为一种重要活动来组织；还会发现，有些过去有意义的活动已不再有意义，而且成为取得适当成就的绊脚石；还必然会发现一些应予消除的不必要的活动。

新企业需要作这种思考，但最需要进行关键活动分析的是成长迅速的企业(见第六十章)。高速成长既是一个已在解体的过程，又是一个正在解体的过程。一个企业可能开始时在一个低矮但能行使职能的两间小屋中。随着企业的成长，在这里添了一间新的侧屋，在那里加了一个阁楼，在其它地方又增加了一个隔间，直到成为拥有二十六间房屋的大公司。在这复杂建筑中，恐怕除了最老的人员以外，都需要有瑞土圣伯纳寺院训练的雪山救人犬把他们从冷冻机那里引路回来。处于这种情况，机械地进行改组采用通常的方法只会使事情更糟糕。在这种情况下模仿通用汽车公司的组织，不会对基础结构的缺陷有所改进，而只是增加了参谋人员和协调人员的庞大上层建筑。只有进行从目标和战略出发的关键活动分析，才能为企业提供它真正需要的组织结构。

一个企业在战略改变时，就必须对其组织结构进行分析。不管改变的原因是什么市场或工艺技术的改变、多角化经营或新的目标只要战略改变了，就要对关键活动作新的分析，并使组织结构适应新的关键活动。相反的，如果战略并没有改变而进行了改组，那或者是多此一举，或者表明其原来的组织不恰当。