我们学到了一些什么

一、我们学到的第一件事是，法约尔和斯隆有关组织结构不是自发演变的观点是正确的。在一个组织中自发演变的结果只能是混乱、摩擦、后果不好。正确的组织结构即使是能够存在下去的组织结构，也不是从直觉产生的，正如希腊的庙宇和哥德式的教堂不是直觉的产物一样。传统也许可以表明问题及后果不好之所在，但却无助于找出解决的办法。组织的设计和结构需要思考、分析和系统的研究。

二、我们还学到了，设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定和组织一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内，并承担已建成大厦的结构负荷的那些业务活动。

这当然就是法约尔所分析的那些职能。但问题在于，法约尔提出的那些职能不仅适用于制造业公司，而且尤其重要的是，法约尔试图按照那些职能所做的工作来设计他的各种职能。

我们现在已经知道，基本构造单位是由它们所作的贡献的种类来决定的。我们还知道，传统上对于贡献的分类例如美国通常的组织理论中参谋和直线的概念对于组织的理解是弊多利少的。

设计基本构造单位可以说是组织设计的工程阶段。它提供出基本材料。正像所有的材料一样，这些基本构造单位也有其特殊的规格。它们分属于不同的地方并以不同的方式装配起来。

三、战略决定结构。组织不是机械的，不是装配件，不能预制。组织是有机的，并且对于每一个企业或机构都是独一无二的。因为，我们现在已经知道，为了有效率和健全，必须由战略决定结构。[2]

结构是实现一个机构中的各种目标的一种手段。因此，有关结构的任何工作都必须从目标和战略出发。这也许是我们在组织领域中所获得的最有价值的新认识。它看起来似乎是显而易见的，事实上也正是这样。但是，在组织建立上的一些最严重的错误正是由于把一个理想的或普遍适用的组织的机械模式强加于一个活生生的企业之上。

战略就是对我们的企业是什么，应该是什么，将是什么?这些问题的答案。它决定着组织结构的宗旨，因而决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计。而这些关键活动又反过来成为一个能进行工作的组织结构的承受负荷的要素。组织设计主要关心的或主要应该关心的是这些关键活动，其它都是次要的。