需要制订一项企业战略

统一市场中的多角化需要注意的第三点是，只有具有了一个真正的企业战略，它才行得通。如果所谓的多角化只是一堆大杂烩，那就行不通。

一项战略始终规定在一个企业的定义中包含些什么以及不包含些什么。最早的和最成功的以统一市场为基础的多角化政策之一是加拿大大平洋铁路公司于本世纪初期建立的运输公司。加拿大太平洋铁路公司以其铁路为基础，在加拿大的许多地方建立了许多联号旅馆，以及在大西洋和太平洋航行的一家大轮船公司(在第二次世界大战以后又加上了一个中等规模的国际航空公司)。但是，使加拿大太平洋铁路公司的各个企业具有统一性的市场并不是货运，而是旅客。铁路当然既运人又载货，但其多角化战略却以旅客公众为重点。

一项多角化战略应该包含一个确定每一企业在整个企业系统中的地位的计划。多角化战略正像其它任何战略一样，必须成为各种具体目标、具体目的、具体指标、各个企业的具体工作安排的基础。

通用汽车公司在二十年代初期由艾尔弗雷德·斯隆在统一市场的基础上改组事实上是重新建立后所取得的成功，就是由于多角化的战略。斯隆接手时的通用汽车公司是以统一市场为基础的多角化，但并没有任何战略。它包括六个汽车事业部，各有自己的品牌、自己的工程技术、自己的政策、自己的销售网，但没有明确的使命和任务。它是由于收购的结果而凑在一起的。虽然各个事业部全都主要从事于汽车业务，但基本上是一个大杂烩。通用汽车公司以后之所以能取得成功，正是由于斯隆以一个系统的战略为依据而对它的结构进行了改组。他不顾内部的激烈反对，冒着极大的风险，使一个已有相当地位的品牌奥兹莫比尔从其原有的市场转到一个新的、更合乎逻辑的市场。他根本改变了雪佛兰事业部的基本政策并使之把重点放在它到那时为止一直力图避免的领域，即似乎已被福特汽车公司牢固地把握住的大众市场。他把奥克兰这个品牌代之以一个全新的品牌庞蒂亚克，并从一开始就明确其市场地位和战略。

与斯隆不同，在六十年代把许多英国汽车公司合并为英国礼兰汽车公司的人们却保留着一堆杂乱的品牌。这些品牌中，有的有着自己的明确的市场，有的却并没有自己的个性和特色。他们在制造设备的合理化、零件和生产程序的互换、有效的成本控制等方面显然走在斯隆的前面通用汽车公司在很迟以后才着手处理这些问题。但是，局外人很难看出他们为一个统一的企业制定了一种企业战略或市场战略。

通用汽车公司在斯隆改组以后两、三年就成为美国汽车工业中的领先者，而英国礼兰汽车公司在合并成立五年后在市场地位或工作成绩方面并无显著的进步。

在一个多角化公司中的每一个事业部，事实上是每一条产品线和每一条销售渠道，都必须有自己的计划、目标和战略。每一个都必须树立明确的目标，并对照目标来衡量成果。换句话说，每一个都必须作为一个自主性的事业部来经营管理。但是，为了使多角化获得成果，就必须同时为整个公司制定一个统一的战略、一个全盘的设计、一个共同的使命。必须在统一之中求多角化。否则，即使有共同的市场也不会有统一性。共同的市场提供了统一的可能性，但要使之成为现实性则有赖于企业的管理当局。