自以为是的陷阱

有效的决策者不是从某种行动方针是正确的而其余的方针必然是错误的这一假设出发的。他也不是从我对，他错这一假设出发的。他是从必须找出人们意见不同的原因这点出发的。

有效的经理人员当然知道，在他周围有蠢人，也有挑拨离间的人。但他们并不假定凡对他们认为显然而清楚的事情表示不同意见的人就是强人或挑拨离间的人。他们知道，除非证明了不是那样，就必须假定持不同意见的人是相当聪明和相当公正的。因此，必须假定，他之所以得出这样显然错误的结论是由于他看到了不同的现实情况并涉及到不同的问题。因此，有效的决策者总是提出这样的问题，如果这个人的观点竟然是站得住的、合理的、明智的，他必然看到了一些什么情况呢?有效的决策者首先求得理解。只有在理解以后，他才想到谁是谁非的问题。[2]

当然，无论是经理人员与否，很多人做不到这一点。绝大多数人都是从肯定自己的观察方法是唯一的方法这一点出发的。其结果是，他们从来没有理解到一项决策事实上是整个辩论到底是关于什么事情的。

美国钢铁业的经理人员从来没有自己问一下，为什么一当我们提到工会限制工作量这一词时，工会人士会这样地极端激动?而工会人士也从来不问一问自己，为什么每当他们限制工作量时，其实并没有什么大不了的关系，而钢铁业的管理当局却大惊小怪。相反的，双方都起劲地来证明对方是借的。如果每一方都试着去了解对方的观点和理由，双方都能更为强大，而钢铁工业中以至整个美国工业中的劳资关系都会健全得多。

一名经理人员，无论他的情绪是多么激昂，也无论他是如何地肯定对方是完全错误而没有道理的，如果他要做出正确的决策，就必须把别人的反对看成是他仔细考虑各种可供选择的方案的手段。他把不同看法的冲突看成是他的工具，以便仔细考察一件重要事情的所有主要方面。

必须作决策吗?

有一个问题是有效的决策者必须提出的：某项决策真是必须做出的吗?如果不是，那么唯一的其他答案就是不采取任何行动。

当不采取行动则情况可能恶化时，人们必须做出决策。这也适用于对机会的处理。如果有一项机会很重要，而且如果不立即行动就可能失去这一机会，人们就采取行动作急剧的改变。

西奥多·维尔的同事同意他的意见，认为公司有变为政府所有的危险。但他们主张对被接收的各种征候进行斗争，以便反对被接收同这项或那项立法法案进行斗争，反对某个候选人而支持另一个候选人，等等，只有维尔了解到这是同情况恶化进行斗争的一种无效的方法。即使每一场战斗都赢了，也不能赢得整个战争。他看到有必要采取根本性的行动以便开创一种新局面。只有他看到，私营企业必须实行公众管制，以便有效地防止国有化。[3]

另一方面，也有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。而这并不是一种过分的乐观。如果对于我们不采取行动会怎么样?这一问题的答案是事情会正常地发展下去。那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。

但经理人员了解这点的很少。一个在财务危机中力求降低成本的主计长很少能放过一些小问题。其实这些小问题不会有什么影响。例如，他可能知道，大量的成本发生在销售机构和物资分配部门。他会对此进行艰苦的工作并在控制这些部门的成本方面取得出色的成就。但是，他可能由于在一个所谓高效率而经营良好的工厂中不必要地雇佣两三个老职工的问题上小题大做，从而使自己和整个的工作丧失信誉。如果有人认为解雇这极少数华领取养老金者不会有太大作用，他会把这种论点斥之为不道德。他会说，其他人都在做出牺牲，工厂中的人们为什么不能消除无效率的现象呢?

当公司的财务危机解除以后，大家忘记了他曾解救过公司，但却记得他冷酷地对待工厂中的两三个老职工他们这样做是对的。几乎两千年以前的罗马法律就说过，法官不计较琐事但许多决策者却还不了解这一点。

绝大多数的决策处于这两种极端之间。 问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。机会只是使情况得到改进而并不是真正的变革和创新，但其影响仍相当可观。换句话说，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善。

在这种情况下，有效的决策者对采取行动的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下做出决策并不困难。这种指导方针是：

如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；

或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。

一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘除掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。