必须明确划分决策权限

知识组织要求明确划分决策权限，要求考虑清楚哪种决策权属于哪里(见第四十二章)。知识组织比它所代替的简单的直线组织要复杂得多。如果不明确划分决策权限，就会造成混乱。

知识组织也被设计得能承担更大的风险。作业已不再是具有明确标准的例行作业。它是一种决策组织而不是只为已知成果按预定速度维持机器运转的一种组织。因此，事情可能出差错，并且按非所预期的方式进行。如果在决策本身中没有包含有关改变决策权限的规定，必然会出乱子。

一家大制药公司决定在一年中引进七种新产品比该公司以往任何一年中引进的新产品多一倍。从各个职能部门、各级管理人员和各个主要领域中抽调人员来花了一年的时间制定出一项详细的在多国市场上销售的战略。某些产品首先在欧洲市场上引进，另一些产品首先在美洲市场上引进；某些产品首先在一般医师中销售，另一些产品在专科医师和医院中销售。但当这些药品推出销售时，原来预期销路不好的两种药品成为畅销品，而另外两种预期销路最好的药品却碰到了未所预料的困难，发展速度大大放慢。但在制定销售战略时却没有人提出这样的问题，如果事情的发展不象我们所计划的那样，谁负责来改变计划?结果是无穷的报告、研究、会议却没有行动。最后，该公司失去了它在新产品成就方面的大部分利益。那两种获得未曾预期成功的产品，未能获得必需的支持来充分利用医疗界对它们的欢迎。竞争者制造出了类似的仿制品，获得了绝大部分的利益。那两种碰到未曾预期困难的药品，应该大大削减或者大大增加它们的临床试验或市场推销努力。这是谁都看得出来的，但没有人拥有做出这种决定的权力。

在新的中层管理的知识组织中，任何一项方案、规划或计划都必须提出并回答以下的问题，谁有权改变计划?这会使得下放给中层管理人员的权力远大于甚至美国中层管理的传统所曾设想过的权力。在知识组织中，即使是直线管理人员也必须有更大的而不是更小的权力。

在上述制药公司的例子中，比较小的法国子公司的现场销售经理是唯一能够防止最大损失的人，即防止把那种未曾预期成为畅销品的市场为竞争者所占领。但是，他既没有了解他的销售成果的意义所必需的情报，又没有改变其销售目标和销售计划的权力。可是，在这事件中没有什么人犯了错误。法国的现场销售经理正如传统上人们对待中层管理人员那样的被对待，即只是执行命令的人。但在知识组织中，直线管理人员也必须参与决策并理解其意义。他必须拥有与其责任相称的权力而这并不是知识的权力，而是指挥的权力。或者，如果在某一领域，按他的工作及其人员来说，要求他有指挥权而实际上他并没有这种指挥权，那也应该明确，尤其是使他明确，这种指挥权在谁手里。(关于对组织结构的意义，见第四十五章中有关任务小组和职能组织的讨论)