规模和战略

规模本身对战略有重大的影响，而战略又对规模有重大的影响。小企业能够做一些大企业不能做的事。它的单纯性和小规模应该使它能迅速地伸出反应，灵活而能集中使用其资源。但是，大企业也能做一些小企业不能做的事。它能把资源投入到超过小企业所能支持程度的长期项目如长期研究规划中去。因此，适合于不同规模的战略是什么?这个问题对于高层管理来说具有极端的重要性。

但是，另一方面，不同的战略又要求有不同的规模。一个试图在某一大市场(更不用讲在世界市场了)中起领导作用的企业，必须是一个大企业。但是，如果企业的目标是在一个大市场中占据一个特殊而范围有限的领域，那它还是保持较小的规模为好。

这种企业的一个例子是罗尔罗伊斯公司。它在世界上最大市场之一的汽车市场中占据了一个小而盈利很高的领域。它在这个领域中事实上是没有人能与它竞争的，但它也至多只能发展到有限的规模。[3]

有些大企业事实上是一些中、小企业的联邦，其中每个中企业都有自己的战略和市场。这种情况使得规模和战略之间的关系进一步复杂化了。这种企业事实上需要仔细考虑出两种战略，一种是适用于其中各个中小企业的若干个中小企业战略，一种是适用于整个企业的大企业战略。于是，复杂性就成为一个主要因素了。

企业的规模和复杂性对各个职工(不论是一般职工或管理人员)的影响不大。操作机器的工人、打孔机操作者；记账员、热处理专家或工厂经理，不管公司是小规模还是大规模、简单或者复杂，都是做同样的工作。最初受到企业规模和复杂性影响的是中层管理、特别是高级专业人员。但他们很少对企业规模或复杂性的决策有什么影响，而且实际上也不承担什么责任。

企业的规模和复杂性首先是高层管理的问题，而且要求高层管理做出决策。

公共服务机构也受规模和复杂性规律的支配。因为，它们也有一个规模适当或不适当的问题(正如前面在讲到大学时指出的)。这项规律也适用于企业中的参谋服务部门。良心工作部门的规模就应该小，最好只有一个人。这点已在第四十二章中指出过。在职能领域(如销售或人事管理)中从事教育和创新的部门，最好规模小一点。否则，其内部的复杂性将迫使最能干的人也成为一个行政管理者而不能成为一个教师或创新者。在一个企业的某一参谋服务部门中，应使其规模和结构适合于所要采用的战略并为工作的目标服务。尤其重要的是，应对一个参谋服务部门的规模和复杂性加以控制，否则，战略和目标会受到损害。

高层管理首先必须知道，它的公司是什么规模，还必须知道其企业应该是什么规模。它必须知道其企业的规模是否合适。它必须知道其结构是否适合于公司的规模和复杂性。它必须知道在不同规模和复杂性的公司中高层管理自己的职务是什么。

它必须把公司的规模和复杂性同其战略联系起来。它可能必须得出这样的结论，公司以其目前的状况是无法实现其战略的。它甚至可能必须得出这样的结论，公司以其目前的状况无法生存下去，因为它的规模不恰当而又无法补救。高层管理还必须知道，由于这些发现应该采取些什么措施，公司又有些什么其它可以采用的战略和行为。因为，同生物有机体不同，象企业这样的一个社会组织的规模，并不是完全由非它所能控制的各种力量来决定的。

对于某一行业或某一市场中的一个企业来讲，存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存；还存在着规模方面的最高限度，如果超过这个限度，无论它管理得多么好，从长期来看，也无法得到很好发展。但在这两个限度之间其间的幅度是很大的规模和复杂性必须被认为是企业目标。正如所有其它的目标那样，并不是想要达到就可以达到的，更不是已经达到的。从这个意义讲，它们就不是在管理当局的控制之下。象所有其它的企业目标那样，要达到恰当的规模，就得要进行艰苦的思考和认真的、持续的工作。

具体来讲，有以下五个主要领域需要加以考虑：

一、对小规模和大规模的管理即规模本身对管理提出的要求。多大的规模就太大了?、什么是恰当的规模和不恰当的规模？企业超过了多大规模就会定下坡路?企业规模对其战略有些什么意义?

二、第二个主要领域是对复杂性和多样化的管理。到了什么程度就算是复杂了?到了什么程度就太复杂了？复杂性提出了一些什么要求?

在复杂性方面值得讨论的一个个别问题是关于家族所有企业的限度问题。它能长期存在下去吗？它能发展得超过小规模的限度吗？它在存在时间和规模上的限度是什么?

三、复杂性方面有一种特殊情况很重要，必须专门用一章来讨论。那就是最复杂的一种企业组织，多国公司。因为，多国公司除了规模、市场、产品和工艺技术的复杂性以外，还有多种文化的复杂性和多种政治和政府关系及限制条件的复杂性。

四、下一个主要领域是对变动和成长的管理。变动和成长达到怎样的程度，管理当局就必须改变其性质、结构和行为? 管理当局应该如何进行准备，以便既能应付未来的变动和成长，又不至于使公司负担目前不需要而且达不到的职能和复杂性？

五、对创新的管理本身就是一个主题。

与达尔文共同发现进化原则的艾尔弗雷德·拉塞尔·华莱士(Alfred Russel Wallace)说过一句很有洞察力的话，人是唯一能有目的地进化的动物；他制造工具。这就意味着，人及其社会组织能创新。可以说，他们是一种能创造的不同的动物。事实上，他们在一个变动的环境中生存就依赖于他们的创新能力。一个创新的组织应该是怎样的？它应该如何组织和管理呢？

以下各章将分别论述这些题目。

[1] 达西·汤普森：《论成长和形体》(剑桥出版社，1917年)。

[2] 首先试图制定社会机构的规模规律的是加兰特(J．A．Gallant)和普罗思罗(J．w．Prothero)的一篇论文：《在大学中观察到的重量，成长的后果》(载《科学》杂志，175卷，第4020期，1972年，1月28日)．作者们得出这样的结论，一所大学如果注册学生超过了一万五千人到两万人， 就大得难于对学生进行教育及对学校进行管理。

[3] 这当然只是指罗尔罗伊斯公司的汽车事业部。而罗尔罗伊斯公司的飞机事业部则不是这样。该事业部位该公司于1971年遭到破产。这一事例也表明了规模同战略之间的相互关系。因为，罗尔罗伊斯公司试图在世界喷气引擎领域中占领先地位，但苦于规模太小、资金不足。在飞机引擎市场中，罗尔罗伊斯公司的规模不适当。