每一种生产原则要求些什么

这四种生产原则各具不同的特点和要求，成本也不同。它们各具自己的弱点和优势。

单一产品生产是劳动密集型的，即使当它高度机械化时而它并不能实现自动化其资本投资同劳动成本相比，也是比较低的。但它的弹性很大。每件产品的成本较高，而盈亏平衡点则较低。单一产品生产在产量较低或产量波动较大时也可进行。它对技术的要求较高，但对判断力的要求很低。

固定成批生产也是劳动密集型而不是资本密集型的。但它要求有高产量非常高的产量。其产量即使有小量的变动，也会影响到系统的经济性。在生产程序的设计和维持上，它要求有较高的技术；但在实际操作上则不要求有什么技术。在设计时，它要求有高度的判断力；而在操作时则实际上不要求有什么判断力。

弹性成批生产格日益成为资本密集型的。但它仍要求有大量的劳动力。它要求有较高的总产量，但在产品的构成和产品组合方面则有很大的弹性。在系统的设计和维持方面，它要求有高度的技术；而在实际操作方面则一般不要求有什么高技术；但它要求有相当的判断力。

流程生产要求有很高的资本投资。流程生产是唯一适合于非常高的资本投资工业的生产原则。所以，它不应该同时又是劳动密集型的。

任何一种既是高度资本密集型、又是高度劳动密集型的工业都易于采用不恰当的生产原则。它还没有学会如何采用流程生产原则。炼钢业就是这样的一种明显的例子，而造纸业也是这样。其它的例子还有航空公司和医院。这些工业企业和服务业本身都有着很大的弱点，它们把很高的盈亏平衡点和产品组合的缺乏弹性这两种最大的缺点结合在一起了。我们常常不知道如何使它们真正地采用流程生产，但是，如果它们的活动中有些部分愈是接近于真正的流程生产，则其质量和经济性方面愈能得到改进。

流程生产要求有持续的高产量。化学工业或平板玻璃工业中典型的流程生产工厂只有在高峰生产能力或接近于高峰生产能力时才能维持，否则，就要关闭。它的产品组合有高度的多样性，但其弹性则很小。它只能生产那些在设计生产系统时规定的产品。它在设计时要求有极高的技术；在操作时，可能要求有很高的技术，如航空公司的班期拟定者、驾驶员和维修人员，但也可能只要求很少的技术，如一般的石油提炼厂中就是这样。但它实际上要求每一个职工部有高度的判断力。

由于产品和生产流程在流程生产中是结合在一起的。所以，生产流程改变，就会有新产品出现，即使当时的市场没有这种需要也是这样。这在化学工业中是一个普通现象，在航空工业中也是这样。当造出一种新的、更大的飞机时，就必须创造出一个新市场。流程生产的特点是其生产量不能逐步增加。不论是一家新的化学工厂或新的巨型飞机，其最低产量都相当大，以致在生产量方面和新市场方面要有跳跃式的增长。

在单一产品生产中，管理当局的首要任务是获得订货单。在两种成批生产中，管理当局的首要任务是建立一个有效的配售系统，并使顾客的需要适应于现有的各种产品。在流程生产中，管理当局的首要任务是建立、维持和扩展市场并创立新的市场。一个很好的例子是，著名的标准石油公司于八十年前免费送给中国农民煤油灯，以便创立一个煤油市场。

在单一产品生产系统中，从做出决定到实行之间的时间较短。在两种成批生产系统中，这段时间较长：例如，建立一个配售系统，可能需要十年时间。而在流程生产系统中，这一时间更长。生产设备一旦建立起来以后就相对地固定了，只有花费巨大费用后才能予以改变。总投资也很大，而市场的发展也是长期的。大石油公司的市场推销系统就是很好的例子。

生产组织愈是先进，有关未来的决策就愈是重要。

每一种生产系统对管理技巧和管理组织的要求也是不同的。单一产品生产要求其管理人员有很好的技术才能。固定成批生产和弹性成批生产要求其管理人员在分析思考、日程安排、计划方面有训练。弹性成批生产和流程生产则要求其管理人员能从整体来考察一个企业，能作概念上的综合和决策。

在劳动力及其管理方面也有着重大的差别。单一产品生产通常能随着经济的波动而调节其劳动力，在营业不佳时只保留工长和一些技术最高的核心工人。它一般能在劳动市场上找到它所需要的各种劳动力。在成批生产中，由于其劳动力有一定限度的技术，所以日益要求企业在雇佣上有稳定性。在流程生产中，劳动力要有较多的判断力，是一笔巨大的投资，因而企业必须维持雇佣的稳定性。典型的流程生产企业石油公司即使在营业不佳的萧条时期也力图使雇佣稳定，这决不是偶然的，也不是从慈善观点出发的。

这四种生产原则是纯粹的类型。但是有许多企业和非企业机构(如医院)的各部分工作最好按不同的原则来组织。那么，这些生产应该怎样结合起来呢？

医院需要采用单一生产原则。虽然在任何医院中的大多数病人大都属于少数几种在很大程度上可以预见和重复发生的病症，如生小孩、小的整形外科、心脏病等，但对病人的治疗只能采用单一生产原则。而各种医疗服务，从X光到化验室和理疗，只能基本上按弹性成批生产原则来组织。对住院业务，即病人的伙食、病床管理等，也只能采用这种原则。医院中的其它工作则要求采用真正的系统设计，即流程生产。而所有这些生产原则必须结合成为一个医院、一种管理、一种流程并送达同一病人的床头。

很少有工业生产流程像医院那样复杂的。但航空公司的各部分工作、甚至其运输作业的各个不同部分，也要采用各种不同的生产原则。

在一个组织中应用不同生产原则的规则是简单的，但其应用却决不是容易的。不同的生产原则在同一组织中可以很好地进行工作，但它们不能混合起来。

例如，可以按固定成批生产或弹性成批生产来组织大部分的生产过程，而在生产过程的结尾和开头采用单一生产原则，正像哥德式教堂和日本式寺庙的建造者所做的那样。这是较易做到的。这也是目前的成批住宅建筑者所做的。他们设计出用同样的标准部件组成的三、四种基本模式，然后用这些模式造出很大数量的不同最终产品，有着不同的楼面布置、采光和装饰、不同的外貌。

但是，如果把这几种生产原则混合起来，那就会产生混乱、摩擦和无效率。医院中就存在着这一基本问题，迄今没有人能分辨出对病人提供的各种服务到底采用的是哪些不同的生产原则。

因此，管理人员必须了解，他们所管理的生产过程的各个不同阶段到底适用哪些生产原则。他们必须对各个阶段的逻辑进行分析。如果他们发现各个阶段需要采用不同的生产原则，他们就必须努力把这些阶段分开，以免互相干扰。但这又不能模仿其它组织的做法。这就要求工商企业或公共服务机构的管理当局对自己的工作和生产过程进行分析。它还要求管理当局了解生产的基本原则、其特点、限制性和要求。

[1] 由于泰罗在1880年不知道佛洛伊德以后的心理学而贬低他，正好像由于伊萨克·牛顿在1690年不知道量子力学和非欧氏几何学而贬低他一样。这一点，我在1967年接受高级管理学会颁发的泰罗之钥时，已经指出了。

[2] 一个重要的例外是泰罗的一位门生阿伦·莫根森(Allen Mogensen)。他于二十年代首创进行了他称之为工作简化的一种研究。这种工作简化同目前被重新发现为工作丰富化相比，如果不讲在某些方面超过的话，也是惊人的相似。