应用模拟分权制的规则

主要规则是把模拟分权制看成只是一种最后手段。只要职能调结构不论有没有任务小组作为补充还能起作用，即只要一个企业的规模较小或属于中等时，就不应采用模拟分权制。如果超出了这个规模，要首先考虑采用联邦分权制。

即使在材料工业的公司中，也应首先试行联邦分权制。把真正的联邦分权制修改应用于材料工业企业的一个例子是俄亥俄州托雷多地方的欧文斯伊利诺斯公司。它是一个很大的玻璃瓶制造公司：第二次世界大战以后，塑料瓶开始被应用。欧文斯伊利诺斯公司为了保持在瓶子市场中的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。经过长期的深思熟虑以后，该公司决定建立玻璃瓶事业单位和塑料瓶事业单位这两个分开的自治性产品事业单位，在同一市场上对同一顾客互相竞争。

欧文斯伊利诺斯公司的战略取得了出色的成就。公司的成长极为迅速。但是，十五年以后，在七十年代初期，欧文斯伊利诺斯公司又改为模拟分权制。它保持了那两个部门，但把它们限制在制造上。所有的瓶子，不论是玻璃瓶还是塑料瓶，其销售都由一个新成立的销售部来负责。这样做的理由是，顾客要求他们所需的全部瓶子由一个来源来供应。对他们来讲，玻璃或塑料都无所谓，他们买的是瓶子，不是材料。

因此，当同一个大型企业的各个不同组成部分必须在一起工作，而又必须有自己的责任时，模拟分权制虽然存在着一些限制性、缺陷和风险，仍可能是最适用的组织原则。这特别适用于市场的逻辑同技术和生产的逻辑不一致的情况。

事实上，我们可能要学习如何扩大它的适用范围。对于庞大而复杂的整体企业(以及非工商业的服务机构)来说，它是最有希望的组织方式。最突出的例子是大型运输公司，特别是铁路公司和航空公司，但还有典型的政府机构。

一个铁路公司或一家航空公司，从其定义来说，就没有纯粹的地方事业单位。因此，迄今为止，这样的企业没有其它选择，只好按职能制来组织，至多设立一个地区协调员在各个职能部门间进行协调、调解和联系。影响一个运输系统的成绩的决策只能集中地做出。这些决策首先是有关资本利用，有关飞机、机车、货车的分配的决策。但是，运输企业除了比较不重要的任务以外不能实行分权化，而且由于它过于庞大，即使采用职能制组织显然也不能很好地进行工作。

这事实上既意味着；有一些企业以及非工商业的服务机构还没有一个合适的组织原则。

对于模拟分权制，我们至少已知道它有些什么利弊了。因此，组织理论和组织实践的一个主要任务就是，为铁路系统和绝大多数政府机构这样一些庞大而过于集中化的职能制结构制定出一套组织设计来。这套组织设计应用在它们那里，应该不比模拟分权制应用于大型材料公司和大型商业银行为差。这也许必须应用一些模拟分权制的原则。

[1]常用的名称是分权制(在日本叫做事业部制)。但是，这个名称会引起混乱，因为分权制还有其它的形式。它也会引起误解。这种组织

[2] 关于斯隆的典型模式，见我的《公司的概念》一书。

[3] 关于这点，见大卫·格雷尼克(Daviol Granick)的《四个发达国家法国、英国、美国和俄国的管理比较》(麻省理工学院出版社，1972年)一书。