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管理：任务、责任、实践 (国外经济管理名著丛书)
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第十六章 关于工作、做工作和工作者

来源 [美国] 彼得·德鲁克 浏览 13 扫码 分享 2025-03-21 20:07:58
  • 第十六章 关于工作、做工作和工作者

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    • 现代管理大师彼得·德鲁克
    • 管理学的真谛
    • 培养经理人的重要性
    • 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事
    • 序：代替专制的唯一选择
    • 第一章 管理的兴起
    • 第二章 管理热潮及其教训
      • 管理热潮是怎么开始的
      • 发展中国家中的管理
      • 管理热潮的结束
      • 我们学到了什么
      • 管理是一门学科
      • 技术主义是不够的
      • 管理及其社会
    • 第三章 新的挑战
      • 基础领域中对新知识的需要
      • 超越分权化
      • 从人事管理到对人的领导
      • 新的需求
      • 企业家式的管理人员
      • 多机构的管理
      • 知识与知识劳动者
      • 多日与多文化的管理
      • 管理与生活的质量
      • 附记：管理的根源及历史
    • 第四章 管理的各方面
      • 时间的方面
      • 经营与企业家精神
      • 管理人员的工作
    • 第五章 管理一个企业：西尔士公司的事迹
    • 第六章 什么是一个企业
      • 一个企业的目的
      • 企业的两项职能
      • 从出售转为市场推销
      • 企业是经济成长和发展的器官
      • 物质生产资源的生产性的应用
      • 利润的各项职能
    • 第七章 企业的宗旨和企业的使命
      • 需要有不同的意见
      • 顾客的尚未满足的需要
      • 需要有计划地淘汰
    • 第八章 目标的力量和宗旨
      • 作为企业使命的社会革命
      • 教训
      • 工作和工作安排的基础
      • 如何应用目标
    • 第九章 战略，目标，优先次序，以及工作指派
      • 经营中心的决策
      • 市场地位的决策
      • 创新的目标
      • 社会的方面
      • 作为一种必要条件和限制条件的利润
      • 日本的例子
      • 如何衡量利润率
      • 作为一种限制条件的利润率
      • 对各种目标进行平衡
      • 预算的作用
      • 确定优先次序
      • 从目标到实行
      • 简论通货膨胀
    • 第十章 战略规划：企业家的技能
      • 战略规划不是什么
      • 摆脱过去
      • 一切都要转化为工作
    • 第二篇 服务机构中的工作成绩
      • 企业内的服务机构
      • 例外的重要意义
    • 第十二章 服务机构为什么不能取得成绩
      • 预算引起的偏差
      • 当效率成为一种罪过的时候
      • 挣得的收入或应得的收入
    • 第十三章 一些例外及其经验教训
      • 贝尔电话公司
      • 英国的大学
      • 利连撒尔和田纳西流域管理局
      • 明治时期日本的经验教训
      • 市场方法和社会主义竞争
      • 市场的限制性
      • 公共政策的限制性
    • 第十四章 为了取得成绩而对服务机构进行管理
      • 三种不同类型的服务机构
      • 各类服务机构的特殊需求
      • 服务部门的社会主义竞争
      • 统治性的服务机构
    • 第十五章 新的现实
      • 体力工作者的危机
      • 工会的危机
      • 劳动力的分类
      • 新的一代
    • 第十六章 关于工作、做工作和工作者
      • 我们知道些什么(以及不知道些什么)
      • 做工作的五个方面
      • 机器的设计和人的设计
      • 工作是一种社会联结和团体联结
      • 经济方面
      • 工作是生计和工作是工资
      • 工作的权力方面
      • 认为有一个方面占统治地位的谬误
    • 第十七章 使工作富于生产性：工作与程序
      • 工作分析
      • 生产的原则
      • 单一产品生产
      • 固定成批生产和弹性成批生产
      • 流程生产
      • 每一种生产原则要求些什么
    • 第十八章 使工作富于生产性：控制与工具
      • 例行事件和例外
      • 例行事件的模式
      • 工作和工具
      • 机械化和自动化
      • 体力工作以外的工作
    • 第十九章 劳动者和劳动：理论和现实
      • 马斯洛的批评
      • 大恐惧和小恐惧
      • 过份强有力的胡萝卜
    • 第二十章 成功的事迹
      • 禅宗和孔子
      • 终身雇佣制
      • 但人工成本是有弹性的
      • 教父制度
      • 自下而上的责任
      • 国际商用机器公司的事迹
      • 几点教训
    • 第二十一章 认真负责的职工
      • 创造性的谬误
      • 用于自我控制的信息反馈
      • 持续学习
      • 计划与执行
      • 需要明确职权
      • 对作业和工作团体的责任
      • 装配线和工作丰富化
      • 职工承担责任和新的一代
      • 来自工业化以前地区的外籍工人
      • 知识工作者
      • 挽救监工
      • 作为一个团体的工厂和办公室
      • 需要有从事领导工作的机会
      • 工作团体的活动
      • 自治的工作团体
    • 第二十二章 雇佣，收入和利益
      • 职业保障和收入的稳定
      • 一些缺点
      • 赖因计划
      • 使福利成为真正的福利
      • 福利应该是什么
    • 第二十三章 人是我们最大的资产
      • 分权化的经验
      • 对管理当局的要求
      • 对人员的领导
      • 人事管理
      • 人员是我们最大的资产
      • 人员安置
    • 第四篇 社会影响和社会责任
    • 第二十四章 管理和生活的质量
      • 对政府不再抱有幻想
      • 新的领导集团
      • 三个谨防的事例
      • 联合碳化物公司和西维吉尼亚州维也纳镇
      • 阿根廷的斯威夫特厂和德尔特克公司
      • 民权和教友派的良心
    • 第二十五章 对社会的影响和社会问题
      • 对社会的影响的责任
      • 确定对社会的影响
      • 技术监控的必要
      • 如何处理各种影响
      • 什么时候需要规章
      • 转换
      • 把社会问题看作是企业的机会
      • 社会的退化的弊病
    • 第二十六章 社会责任的限度
      • 能力的限度
      • 职权的限度
      • 什么时候应该拒绝
    • 第二十七章 企业与政府
      • 历史的模式
      • 模式与现实
      • 新的问题
      • 几项指导原则
      • 多国公司
    • 第二十八章 绝不明知其有害而为之：责任的伦理
      • 是领导集团而不是个别的领导者
      • 明知有害而不为
      • 经理人员的报酬和经济上的不平等
      • 金镣铐的危险
      • 利润动机的夸张
    • 第二部 经营管理者
      • 通用汽车公司一种相反的实验
      • 福特汽车公司事迹的教训
      • 管理是一种相位的转变
    • 第五篇 管理人员的工作和职务
      • 第三十章 什么是一个管理人员?
      • 管理人员的工作
    • 第三十一章 管理人员及其工作
      • 在设计管理职务时常见的错误
      • 年龄平衡的重要性
      • 职务结构和人的性格
      • 管理关系的幅度
      • 给管理人员职务下定义
      • 管理人员的职权
    • 第三十二章 管理职务的设计和内容
      • 哪些不能算是管理集团的培训
      • 增加的两个方面
    • 第三十三章 管理集团的培训和管理人员的培训
      • 上司的错误指引
      • 各管理阶层之间的差异
      • 工资报酬的错误指引
      • 靠突击来管理
      • 通过成就衡量来自我控制
      • 自我控制和成就标准
      • 一种管理哲学
    • 第三十四章 目标管理和自我控制
      • 必要的改正
      • 用人过多的危险
      • 增长最快的是些什么人
      • 新的中层管理人员的决定对企业的影响
      • 知识组织
      • 必须明确划分决策权限
      • 高层管理在知识组织中的作用
    • 第三十六章 取得成就的精神
    • 第三十五章 从中层管理到知识组织
    • 第六篇 管理的技能
    • 第三十七章 有效的决策
      • 必须有不同意见和可供选择的各种方案
      • 自以为是的陷阱
      • 必须从事这项工作的有些什么人
      • 正确的妥协和错误的妥协
      • 反馈
    • 第三十八章 管理的信息交流
      • 我们知道了些什么
      • 为什么向下的信息交流行不通
    • 第三十九章 核查、控制以及管理
      • 核查的特点
      • 核查的规范
      • 核查应该以战略为依据
      • 组织的最终控制
    • 第四十章 管理人员和管理科学
      • 诺言和成就
      • 为什么管理科学不能取得成就
      • 为承担风险而担忧
      • 管理人员必须知道些什么
    • 第七篇 管理的组织
      • 过去的最终答案
      • 传统的假设和当前的需要
      • 我们学到了一些什么
      • 三种工作
      • 我们应该抛弃些什么
    • 第四十二章 组织的构成部分
      • 各种关键活动
      • 贡献分析
      • 良心活动
      • 使服务性参谋人员更有效率
      • 信息的两个方面
      • 保健和厂务工作
    • 第四十三章 组织的构成部分如何连接起来
      • 决策分析
      • 关系分析
      • 不良组织的症状
      • 作为一种慢性病的组织炎
    • 第四十四章 组织设计的逻辑和规范
      • 组织设计的逻辑
    • 第四十五章 以工作和任务为中心的组织设计
      • 职能制结构
      • 有限的适用范围
      • 职能组织原则在哪里行得通
      • 任务小组
      • 一些例子
      • 其教训
      • 任务小组组织的适用范围
      • 任务小组设计和知识组织
    • 第四十六章 以成果为中心的组织设计
      • 联邦分权制的优点
      • 联邦分权制的必要条件
      • 规模的限制条件
      • 多小的规模就过于小了
      • 模拟分权制
      • 模拟分权制的问题
      • 应用模拟分权制的规则
    • 第四十七章 以关系为中心的组织设计
      • 系统结构的困难和问题
    • 第四十八章 关于组织的几个结论
    • 第三部 高层管理 任务、组织、战略
      • 建立一个高层管理班子
      • 秘书处
    • 第五十章 高层管理的任务
      • 高层管理是否应从事具体作业
      • 高层管理任务的特点
    • 第五十一章 高层管理的结构
      • 高层管理的配合
      • 如何为大脑提供养料
    • 第五十二章 需要一个有效的董事会
      • 高层管理为什么需要有一个有效的董事会
      • 董事会的三项职能
      • 需要怎样的董事会
      • 谁能加入董事会
    • 第五十三章 论适当的规模
      • 规模和战略
    • 第五十四章 对小企业、中等企业、大企业的管理
      • 小企业的管理
      • 小企业必须注意些什么
      • 中等企业
      • 大企业
      • 近亲繁殖的危险
    • 第五十五章 论规模不当
      • 什么是行得通以及什么是行不通的
      • 企业合并和企业收购
      • 企业出售和企业放弃
      • 无法管理的服务机构
      • 最适度
    • 第五十六章 实行多角经营的压力
      • 资产管理的缪见
      • 投资者和资产经理
      • 为什么要实行多角化
      • 后向一体化和前向一体化
      • 外部的压力
      • 正确的多角化和错误的多角化
    • 第五十七章 多角经营的统一性
      • 需要制订一项企业战略
      • 以技术作为统一的共同核心
      • 一些基本规则
      • 扩展的技术家族
      • 行不通的多角经营
      • 反经济周期的多角化
      • 资金协力作用的幻想
      • 需要企业气质的配合
    • 第五十八章 多角经营的管理
      • 多角化的工具
      • 为收购企业而从基础发展的战略
      • 放弃不适当的项目
      • 合资企业
      • 合资企业的基本原则
      • 关于家族企业的说明
    • 第五十九章 多国公司
      • 共同的世界市场
      • 世界市场是一个结合者
      • 经济和国家主权的分离
      • 战略问题
      • 各种高层管理班子
      • 分公司的经理
      • 每个人都需要一个家
      • 如何确定经理人员的待遇
      • 多国公司及其环境
      • 多国公司与发展中国家
      • 未来的多国公司
      • 未来的多国公司的管理结构
    • 第六十章 对企业成长进行管理
      • 国际商用机械公司的近于失败
      • 公共服务机构中的成长
      • 成长是企业生存历必需的
      • 必须有成长的目标
      • 必须为成长做准备
      • 高层管理是控制性的因素
    • 第六十一章 创新性组织
      • 创新的例子
      • 创新的意义
      • 创新的动态过程
      • 创新的战略
      • 衡量和预算
      • 失败的风险
      • 创新的态度
      • 创新的组织结构
      • 创新是一种事业
    • 结论：管理的合法性
      • 合法性的必要
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