公共服务机构中的成长

成长热在工商企业界是一种周期病。例如，在过去一百年中，成长热曾三次席卷美国(在十九世纪七十年代，本世纪二十年代当时欧洲正处于停滞热之中以及在六十年代)。但是，在公共服务机构中，特别是在政府机构中，成长热却是一种传染病和长期病。正如前面在第十二章中所讲的，这在很大程度上是由于公共服务机构对预算依赖的结果。它使得人员多和预算大成为衡量公共服务机构的成就、成功和重要性的唯一标准。

但是，在一个服务机构中，更大也不一定就更好。不论在医院、政府机构、大学或企业的人事部门、研究实验室中都是这样。

美国的两个慈善基金会可以最好地表明服务机构的规模同成就之间并无必然的联系；这两个基金会是洛克菲勒基金会和福特基金会。前者在第二次世界大战以前的数十年中在规模上占第一位，而后者在第二次世界大战以后的数十年中在规模上占第一位。用现在的标准来衡量，第二次世界大战以前洛克菲勒基金会的资金相当有限，在十亿美元以下。而福特基金会则有三十亿美元可用。但是，洛克菲勒基金会正由于资金有限，不得不使工作人员精干而把资金集中使用。其结果是，它所产生的影响很大在医药界和科学界的影响都很大。而福特基金会则由于要使用的金额很大，不得不去寻找那些能吸收最多资金的项目。而它所资助的任何一个项目到底有多大的影响，迄今仍是一个大可争论的问题。

但是，成长在公共服务机构中，正如在工商企业中一样地有很高的要求并很困难。预算更大，使得公共服务机构有可能从事新的和重要的工作但也常常只是意味着多做些完全没有必要去做的事。但是，它还始终意味着招进一些必须加以训练、指导、监督、管理的人员，意味着增加了复杂性；尤其是，公共服务机构包括企业中的服务部门的成长还意味着高层管理必须作些变革。

正如前面在第十三章和第十四章中所讲的，公共服务机构必须很好地注意控制体重。人们很容易把脂肪误认为是肌肉、把体重误认为是重要性、把忙忙碌碌误认为是成就。但是，还必须知道如何对成长进行管理。而对成长进行管理的方法，不论是对于成长的企业或对于成长的服务机构来讲，基本上都是相同的。因为，对成长进行管理是一项高层管理的挑战和高层管理的任务，因而要求有高层管理的战略和高层管理的组织。