第五十六章 实行多角经营的压力

鞋匠，坚守本行！企业复杂性的危险多角化：神话与事实墨菲定律和德鲁克定律I．G·法本利领公司的教训资产管理的谬见投资者和资产经理超人和凡人为什么要实行多角化？内部的压力我们需要做一些新的事情过分专业化的危险音乐家的规则默克公司的例子后向一体化和前向一体化使成本中心成为利润中心莱昂斯公司和赫尼肯公司外部的压力经济过于狭小比利时是最初的典型加利福尼亚州的经验通过市场扩张实现多角化技术的分枝发展税收的影响葛雷斯公司投资和工作机会的新的大众市场正确的多角化和错误的多角化必须对多角化进行管理所需要的是一个统一的核心

鞋匠，坚守本行！这句老话至今仍是很好的建议。一个企业的多角经营程度愈是小，则愈是易于管理。单纯导致明确。在单纯的企业中，人们能理解自己的工作并看到自己同整体的成果和成绩的关系，力量易于集中，目标容易确定，对成果易于评价和衡量。

一个企业的复杂程度愈小，则愈是不容易出错；复杂程度愈大，则愈难找出什么地方出了错，并采取恰当的纠正措施。复杂性造成了信息交流的因难。一个企业的复杂程度愈大，则管理层次愈多、特别的协调者愈多、各种表报和程序愈多、会议愈多、决策的延误也愈多。

但是，长期以来，人们广泛地认为，企业愈是在多个领域中多角经营，似乎就比集中于一个领域的企业更好。这种看法是完全错误的，而且同种种事实相矛盾。

把多角化作为一种灵丹妙药的看法在五十年代和六十年代传播得最为广泛。但是，这些年代中取得成功的企业并不是进行多角经营的企业，更不是联合企业。取得成功的是美国的全录公司和国际商用机器公司，日本的索尼公司、本田公司和丰田公司，意大利的菲亚特公司和德国的大众汽车公司，英国的毕金敦公司，瑞士的一些制药公司所有这些企业都只有一种中心产品或中心产品线、一个中心市场、一种中心技术。在瑞典取得成功的是阿特技斯公司，那是主要从事于一种业务钻探岩石的公司。制造业以外的一些出色企业的特点也是集中化而不是多角化。在这方面取得成功的是美国的西尔士罗贝克公司，英国的马克斯斯宾塞公司，纽约证券市场中专门经营机构投资业务的唐纳逊、卢夫金和任瑞特公司，以及斯德哥尔摩的英斯基尔达银行。该银行集中开发瑞典的少数几个主要工业。此外，还有以伦敦为基地的苏兹贝拍卖行，德国的贝特曼出版公司和美国的普伦蒂斯霍尔出版公司等。所有这些成长的大企业全都有着一种明确的使命、一项重点、在一个领域中具有特长、一种市场、而且基本上是一条产品线。

事实上，五十年代和六十年代的经验表明，在竞争中，复杂性是一项不利条件。复杂的企业，虽然规模大而资源多，但在同规模较小却集中于单一市场或单一技术的企业的竞争中，一再表明处于不利地位。

在长期取得成就的企业中，明星也是那些高度集中的、单一市场或单一技术的企业，如伊斯特曼·柯达公司、通用汽车公司以及瑞士的一些制药公司。

出色的公共服务机构同样的也是一些单一使命的机构而不是多角化的机构。美国在过去三、四十年中取得成就的公共服务机构的榜样是纽约港务局、田纳西河流域管理局、农村电气化管理局、或早期较不杂乱时期的社会安全管理局。这些机构都是在一个时期只做一件事。但是，五十年代和六十年代的多角化狂热正好像猛袭工商企业一样，也猛袭到公共服务机构身上了。这导致出现了一些无所不为的大学，它愿意、事实上是急于处理任何一个同某个教授签订合同的人的问题；同时处理人类所知的一切社会疾病的向贫穷开战的综合机构，关心每一项环境问题、污染问题、技术问题的环境十字军的机构。这些新机构用去了大量预算费用。它们从事于才华焕发的智力辩论而以前的机构则显得枯燥乏味而只关心于把事情做好这种烦恼的事。但是，这些多角化的或综合的新的公共服务机构却并没有取得很多成就。

这同样也适用于企业内部的参谋服务部门。取得成就的是那些目标单一、只做一件事情的参谋服务部门。那些试图包含一切基础科学的高度多角化的研究实验室，很少取得什么研究成果。那样取得成果最多的实验室往往是集中于一个领域的，不论这个领域是抗生素研究或冶金研究。

工程师们半开玩笑地讲到墨菲定律：如果某件事可能出错，它就会出错。但是，就企业的复杂性来说，还适用于第二条定律，让我把它叫做德鲁克定律：如果一件事出了错，所有其它的事都会出错，而且是同时出错。如果有某件事出了错，那就必须了解自己的企业、理解它、接近它。但是，多角化和复杂性却意味着一个人不能了解自己的企业，不能理解它、接近它。

一个企业的复杂性如果超过了一定的限度，它就无法进行管理了。如果一个企业的高层管理必须完全依赖于抽象的资料，依赖于正式报告、数字、图表，而不能亲自去看、了解和理解企业、其现实、其人员、其环境、其顾客、其技术，那么这个企业就过于复杂而无法进行管理了。只有一个企业的高层管理能够用具体的现实来检验它所收到的衡量结果和信息即抽象的图表、数据和报告时，这个企业才是可以进行管理的。

信息系统尽管可能设计得很好、很完备、尽可能的实时，但它只能回答高层管理已经提出的问题，它只能报告已经产生影响的事件即已经是过去的事件。因为，人们只能整理过去的事件，而每一件报告都是已整理好的资料。

真正有影响的新发展，从其本质来讲，始终是在任何一种可能报告的系统之外的。当这些发展已表现为数字时，那就很晚了可能已太迟了。除非一个人了解到什么是真正有关的，除非他能把实际情况与自己的期望相对照，否则他就会落在事件的后面。人们只是在碰到麻烦以后才意识到出了问题，只是在失去机会以后才看到机会。

美国的利顿公司是第二次世界大战以后所有的联合企业的先驱者。建立和领导该公司的是一些具有广泛工业经验的极为能干的人。这些人以前曾把休斯飞机公司建设成为军用电子设备领域中的领头企业。利顿公司是联合企业中最先宣扬通过控制手段即报告、数据、有组织的信息来进行管理的企业。但是，利顿公司也是联合企业中最先碰到麻烦、表明复杂性和多角化的弱点的企业。当利顿公司的高层管理发现其办公设备事业部处于严重困难之中时，已为时过晚。