无法管理的服务机构

例子之一是日前象美国这样一个大国的国防机构。在四十年代后期，把美国军事力量统一起来，或至少置于统一指挥之下这是正确的。当时实际上没有其它办法。但结果形成了极大的一个怪物，无法对之进行控制。事实上，据说美国的第一任国防部长詹姆斯·福莱斯特(James Forrester)在四十年代末期曾经这样地谈到美国统一的武装力量，美国军事力量在和平时期的使命就是毁灭国防部。这话是半开玩笑地讲的，但事实上证明却是对的。

我们知道，当一家医院的病床超过一千张左右时，就不大好管理了。至于象纽约的贝利佛医院和金氏郡医院这些各有三、四千张病床的庞然怪物，显然大得难于进行有效管理和提供优良的医疗服务。

但是，也有些企业过于庞大，或已大到显然达到了能够进行管理的限度了。这主要存在于为工商业服务的企业中，如咨询公司、审计公司和广告公司。

在三、四十个国家中设有一百二十个办事处并拥有五、六千专业人员的大型多国审计公司是无法进行管理的。这种公司的高层人员花费愈来愈多的时间去协调、管理和组合大批的专业人员。这些专业人员中的每一个人都必须用他自己的方式去从事工作，但又必须严格地达到专业标准。这同样适用于那些在三、四十个国家中设有办事处，为多国顾客和本地顾客服务的非常大的管理咨询公司或广告公司。

为工商业服务取决于高层人员以身作则和了解事情的进展情况的能力。但是，在一个有六千专业人员分布在许多国家中的公司中，无法以身作则。人们无法直接了解四、五百项咨询工作或咨询小组。这些咨询小组中的每一个必须在没有很多监督的情况下从事自己的工作，而又达到高度的专业质量标准。

因此，在为企业服务的公司中，必须极为认真地对待绝对界限的问题。这类为企业服务的公司最好在远没有达到这个界限时就分解为若干个独立而互相竞争的小公司。每一个这种子公司可能会比过于庞大的母公司干得更好。

一个企业或一个公共服务机构中的参谋服务部门也可能会而且很容易会变得过于庞大而无法进行管理或发挥作用。正好像为企业服务的公司一样，这些参谋服务部门的成效也取决于少数高级专业人员的能力、知识和注意力。如果一个参谋服务部门过于庞大，那就会削弱这种个人品质，或者忙于照料自己，为其内部机构、内部关心和烦恼，不再能提供服务。

例子之一是某些联合大企业的大型参谋服务部门。这些部门是建立来全面地向从事不同业务和供应不同市场的许多分公司和子公司提供某一特殊领域(如制造)的专业知识并对之进行领导的。例如，有一家这样的联合大企业拥有约三百个不同的事业单位。这些事业单位的范围从很小的到很大的，从日常必需消费品企业(如烤面包店)到高度工艺技术的企业和完全从事于运输和旅馆的服务性企业。这个公司的制造参谋服务部门有九百人人数太多了。不可能其中每一个人都是第一流人才，能够自行指挥和管理。事实上，这九百人中约有三分之一并不提供任何服务工作而只是对部门中的人员进行管理。可是，这个部门是过于庞大了，无法进行管理有着无数的矛盾，不断的摩擦，不停地开会讨论要做什么工作、什么时候做、在哪里做、如何做而真正进行工作的时间却很少。但要对一位顾客提供有效的服务，这个部门又太小了。在进行这种工作时，人们首先必须对顾客所应用的特殊制造程序有相当的了解但没有人能够精通三百种制造程序。但是，要真能为一位顾客提供服务，就必须在一年中花些时间专门从事于它的问题。但顾客(即事业单位)却有三百个之多。公司按其对制造这个词的理解，把制造分解为约二十个部分作业，从装配作业到生产日程安排。为了对每一个顾客(事业单位)每年提供五天的时间这也许是所需的最低限度所需的人员至少为目前的三倍，而其费用也将相应地增加。由于目前只有这样多人员，他们就只好提供备忘录、写正式建议案、撰写《生产日程安排的原则》之类的理论文章。其实，这些，都不过是从管理文献中抄来的，所花的成本也不大。

换句话说，机构是可能过于庞大的。但就各个企业的事业单位来说，还没有一个大到不能进行管理的程度如同美国国防部、巨型医院、多国审计公司、联合大企业中的参谋服务部门那样地超越了可以进行管理的限度。特别是在联邦分权制(见第四十六章)可以应用的地方，即使是非常巨大的企业，仍在可以进行管理的限度以内。