秘书处

这样一个大的、极为分散的并活跃的管理班子立刻就产生了一个信息交流的重大问题。这个班子的成员有时多达二十五人或三十五人。如何使他们全都了解有关的情况?当银行的业务已发展到超过了只是向少数公司提供资金而实际上已成为其创立者所期望的成为全国性企业家时，如何控制其业务?如何控制银行的资金和关键人力资源的分配?如何防止在这样一种高级管理阶层系统中，统一的银行分裂成为一些半独立的小王国？乔治·西门士对这些问题的答复是建立一个执行秘书处。[2]

西门士组成了一小批专业参谋人员，要他们负责使高层管理班子中的所有成员互相了解彼此的活动和决定，负责考虑整个银行的未来，负责同银行的每一主要投资和对外承诺密切联系。

乔治·西门士所提供的教训

这个例子的教训是，第一，存在着一种高层管理职能。有一些任务之所以成为高层管理的任务，并不是由于高层管理是高级阶层，即并不是由于它拥有合法的权威和权力，而是由于这些任务只能由能纵览整个企业并就整个企业决策的人来完成。

其次，乔治·西门士领导下的德意志银行的事迹表明，高层管理需要有一个特殊的结构。它同任何其它管理机构都不同，因而必须有一种不同的设计。

最后，这个事迹表明，高层管理需要有它自己的输入机构，它自己的提供激励、信息和思想的机构。

[1] 关于佩雷尔兄弟公司和莫比利信贷银行见我的著作《成果管理》和《不连续的时代》。

[2]几乎在一百年以后的二十世纪六十年代，美国的国家航空和航天局并不知道西门士所进行的工作，却得出了同样的解决办法，建立一个执行秘书处在系统结构中维持信息交流、情报和联系。关于这点，见前引的赛尔斯和钱德勒的书。