第十八章 使工作富于生产性：控制与工具

工作与生产过程的控制控制必须是工作者的一种工具控制是一种经济原则而不是道德原则检验不是控制例行事件和例外例行事件的模式工作和工具并不是愈大愈好现代化和自动化工具是工作和人做工作之间的桥梁人是不好的机器零件自动化的原则体力工作以外的工作信息处理已知知识的应用和学习新知识的产生又怎样呢？挑战

工作是一个过程，而任何过程都是需要加以控制的。因此，为了使工作富于生产性，就要在工作过程中建立恰当的控制。生产过程特别需要建立以下一些方面的控制：

工作的方向；

工作的质量；

在一定的时间单位内和一定的工作投入所严出的数量；

工作的标准，如机器的维修或安全；

工作的经济，即它利用资源的效率。

每一工作过程要有它自己的控制。并不存在着一种标准的控制，而是所有的控制系统都必须满足同样的一些基本要求并符合同样的一些普遍规格。

要知道的第一件事情就是，对工作过程的控制意味着对工作的控制，而不是对工作者的控制。控制应该是工作者的工具而永远不应该是工作者的主人。它也永远不应该成为做工作的一种障碍。

控制成为工作的障碍的极端例子并不发生于制造业中，而是发生于零售业和医院中。在零售业和医院中，控制本身成为一种目的而使工作受到阻碍和严重损害。

在百货公司中，无疑地需要很多的控制。每笔销售都要作记录。还需要有关于存货控制、记账、信贷、发货等方面的信息。但是，在很多百货公司中，要求售货员提供有关控制的全部信息。其结果是，售货员从事他本身销售工作的时间愈来愈少。在美国的某些大零售商店中，售货员三分之二的时间用于处理这些报表工作，只有三分之一的时间用于售货。要改变这种情况有一种简单而有效的方法：让售货员从事他们为顾客服务的工作，而把全部报表工作交由另外一位办事员去处理，这位办事员为几位售货员担任全部的报表工作。这样做对售货员的销售能力和情绪都有极为良好的影响。

在医院中，需要进行控制的事情也很多，从医疗记录和记账到处理医疗保险费的偿付和病人个人医师医药费的偿付等。在医院中，这些泛滥成灾的报表工作一般都由护士来担任，这是极为严重的错误控制。这使得护士把很多时间花在办公桌上填报表而用于照顾病人的时间愈来愈少。改变这种情况的办法也很简单：设立一个病房办事员。这办事员通常由见习管理人员担任，他担任有关这些大量信息方面的工作，其中包括向护士提供她从事工作时必需的资料；这不但较为经济(因为见习管理人员的工资一般较护士低得多，而且也应该如此)，而且尤其重要的是，合理地使用护士这种较为缺乏的技术人才。

应该经常记住，控制是种经济原则，而不是道德原则(关于这点见第三十九章)。控制的目的在于使生产过程能流畅地、恰当地、符合高标准地进行。有关控制系统应该提出的第一个问题是，生产过程是否以最小的努力维持在可以允许的偏差范围之内。为了节约九角九分而花了一元钱，那就不是控制。应该提出的正确问题是，维持生产过程的最低控制是什么？

创建西尔士罗贝克公司的那些人在七十年以前已清楚地了解这一点。在这家邮购公司的早期，收到的订购商品的金钱并不一一计数，而是并不打开装钱的信包就秤重量(这当然是在仍在使用金属通货的年月)。西尔士罗贝克公司作过多次试验，知道这些金属通货平均多少重量合多少金额这种控制就足够了。

多年以后，马克斯斯宾塞公司在五十年代制定了一种类似的最少控制的系统。据说，已故的马克斯勋爵有一次访问该公司的一家零售店时，对其报表工作之多大吃一惊。他立即下令停止所有的表报工作，而用经常的小量抽样来进行控制这种办法使得零售店中售货员的售货能力和企业的利润都大为提高，并使工作人员的士气也提高了。他们终于能够做他们自己的工作了，而不是把时间和精力浪费在妨碍他们工作的控制上面。

有关控制要知道的第二件事是它们的基本特点。控制必须预先规定，必须规定想要达到的成绩以及根据标准允许的偏离。控制必须基本是一种例外：只有在重大偏离标准时才进行控制。只要生产过程在预先规定的标准以内进行时，它就是在控制之中而并不要求采取任何行动。

第三，必须由所做工作的反馈来控制。工作本身必须提供信息。如果经常要进行检查，那就不是控制了。

由此得出的一点、而且非常重要的一点是，检验不是控制。检验、特别是最终检验，对于产品和服务当然都是需要的。但是，如果把检验作为控制，那它很快就会过于麻烦、过于费钱、成为生产过程本身的一个累赘。尤其重要的是，检验并不真正是控制，即使进行百分之百的检验，即如果对每一件产品进行试验和分析，其最终产品仍可能质量不好、缺陷很多、功效不好。

换句话说，检验是对控制系统的控制，而不是控制系统本身。为了使检验有效，检验也必须满足控制的各项要求，首先是经济的原则。

控制系统必须在功能出现问题时自动地进行工作，由机器本身来采取控制行动。最典型的例子就是瓦特蒸汽机的调速器和现代家庭中暖气系统的恒温器。

或者，由工作人员及时地采取恰当的补救措施这也是反馈控制。重要的不是谁采取行动，而是采取什么行动。同样重要的是，所采取的行动要作为工作过程本身在工作时的一种结果，而且要在采取恰当的地方，即对生产过程进行纠正的地方，或改变工作方向(如关上或打开暖气系统)的地方。

这意味着控制系统必须确定要建立控制的关键点。这主要不是一种技术决定，而是一种管理决定。人们在设计一个控制系统很少提出以下一些问题：系统中的哪一点有足够的信息来了解是否需要控制行动？系统中的哪一点足以采取有效的行动？除了这个关键点以外的其它点，就不是进行控制的恰当的点了。但是，如果进行控制过迟或非常迟，以致不能防止损失，那也是不恰当的。生产过程中的哪一部分需要持续的控制呢？哪里需要预防性控制或至少在很早阶段就进行控制呢？在哪些地方，控制基本上是补救性的呢？但是，除非以上这些问题被提出来并得到了解答，就不能设计出一个真能满足工作过程的要求的控制系统。