管理人员的职权

每一管理人员职务的范围和职权要尽可能地大。其实这不过是下达规则的另一种表述方法，即决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来掌握。但从其效果讲，这项要求同传统的自上而下的授权概念有很大的不同。

企业所要进行的活动和完成的任务是由高层来制定的。分析从所需要的最终产品企业成就和成果的目标一开始。这样。自上而下地分析，一步一步地决定着必须进行的工作。

但是，在组织管理人员的职务时，必须自下而上地进行，从第一线上的活动开始，即先确定负责产品和服务的实际产出的职务、最终向顾客销售的职务、绘制蓝图和工程图纸的职务开始。

第一线上的管理人员的职务是基本的管理职务其成绩最终决定着其它一切事物。从这个角度来看，较高层的管理职务是派生的，最终是为了帮助第一线的管理人员执行其职务。从组织和结构的观点来看，第一线管理人员是全部职权和责任的中心，只有他自己不能承担的工作，才上交给高一层的管理人员。可以说，他是组织的基因，所有较高的器官都是由它决定并发展出来的。

十分明显，第一线管理人员能够和应该做出的决定以及应有的职权和责任都是有限度的。

他的职权是有限度的。一个生产工长同一个销售员工资报酬的改变没有什么关系。一个地区销售经理无权干与其它地区的事务，等等。一个管理人员所能做出的决定也是有限度的。显然，他不应该做出影响到其他管理人员的决定，也不应该单独做出影响到整个企业及其精神的决定。例如，任何一个管理人员都不应该不考虑到其下目的事业和前途而自行做出决定。这是最基本的应谨慎从事的。

不应该期望第一线管理人员做出他不能做出的决定。例如，一个对日前成果负责的人没有时间去做出长期的决策。一个生产人员缺乏制定退休金计划或医疗制度方面的知识和能力。这些决定显然会影响到他和他的业务，他应该对之有所了解，并尽可能地参与其准备和制定。但他不能做出这些决策。因而他不能具有这方面的职权和责任。因为，职权和责任始终应该是以任务为中心的。这适用于所有的管理等级层次，一直到总经理本人。

在制定管理人员有权做出决定的限度时，有一条简单的规则。通用电气公司灯泡部门的管理规章中，仿效美国宪法，把这条规则表述如下：凡末以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权。都归较低层次的管理部门所有。这同老普鲁士有关公民权利的思想正好相反。它是：凡无明文规定的一切事情，均予禁止。换句话说，凡一位管理人员在其任务范围内无权。做出的决定，始终应该明确规定。凡末予明确规定者，他就应该拥有该方面的职权和责任。

管理人员，其上级，其下级。以及企业

管理人员同其上级的关系和同其下级的关系都是双向的关系。两者都是职权和信息的正式关系和非正式关系。两者都是互相依赖助关系。[7]

每一个管理人员应该为其上级单位实现目标的需要做出贡献；应该仔细考虑，为了使其上级取得成绩和成就，他和他的单位需要做些什么，以及用什么方式来做。

管理人员对下级也有向下的责任。他首先必须肯定他们知道和了解要求于他们的是什么。他必须帮助他们制定他们自己的目标。然后他必须帮助他们实现这些目标。他要负责使他们获得所需的工具、人员和信息。他必须向他们提供建议和意见，在必要时还要教他们怎样才能做得更好。如果需要用一个词来表明他的向下的关系，那么最接近的词就是助手。

一个管理单位的目标始终应该由企业的成功所必需的成就来构成。目标始终应该是而且完全是把重点放在向上。

但作为一个单位首脑的管理人员的目标还包括他自己为了帮助其下级达到他们的目标而必须做的事情。一个管理人员的眼界始终应该是向上的向着整个企业。但他也有着向下的责任向着本单位的职工。管理人员把他的单位有效地组织起来的一项中心要求是，他必须明确地了解，他同下级的关系是负有使他们取得成就的职责和责任，而不是监督他们。

管理人员的最后一项职责是对企业的职责。因为，他的职务和职能是以企业的客观需要面不是以职衔或授权为依据的。

因此，每一个管理人员都必须以企业的目标为依据来规定他自己的以及他所领导的单位的目标。

本章的讨论集中于工商企业中的管理人员，但其中所讲的每一件事同样适用于公共服务机构中的管理人员，而且特别适用于政府机构中的管理人员。他需要一个大得足以使一个普通的人所获得发展的职务。他需要通过成就而不是通过提升或职衔来得到满足。他必须围绕着职务和职位、分配的工作、各种关系以及所需的信息来设计其职务。他必须有完成任务的职权。他必须以他所服务的机构的目标为依据来确定自己的目标。

事实上，正如我们在第十一章到第十四章中所讲的，公共服务机构中的管理人员甚至比企业中的管理人员更需要恰当的职务设计、恰当的职务内容和恰当的职务结构。但是，注意管理职务的公共服务机构很少。这些公共服务机构常常把重点放在职衔上而不是放在职能上，放在程序上而不是放在成就上。在公共服务机构中提高成就和士气的第一步也可能是最重要的于步就是设计出恰当的管理职务。

[1] 伦纳德．伍尔夫(Leonard Woolf)于本世纪初在锡兰任年青的地区行政长官。他在其一卷本的自传《成长》(哈科特，布赖司出版，1962年)中对此有很好的描述，既讲了其生活中的孤独，又讲了所遇到的挑战。

[2] 菲利普·伍德拉夫(Philip Woodruff)的《治理印度的人们》一书(两卷本，圣马丁出版社，1954年)是我所知道的有关英国人在印度的颇有见识的一本书。该书认为，英国人失败的基本原因是对哲学家式的君王的相信，即相信只要治理足够了，就可代替政策、决定和方向。

[3] 我认为，像初级和高级这样一些主要表示资历深浅的荣誉头衔，不在此例。这特别是招对于专业人员用这些头衔来表示其资历。但我坚持认为，这些头衔只能用来表示资历多少有些像天主教会(至少是美国的天主教会)中对担任教士职位满十五年而没有犯什么错误的人，几乎是自动地授予阁下的称号。

[4] 见斯隆的著作《我在通用汽车公司的年代》。

[5] 在我的《有效的管理者》一书中。

[6] 关于这点，见第三十八章和第四十章。

[7]日本人对这一点比西方人有更好得多的理解，因为日本人不象西方人那样从军队取得其有关组织的概念。关于这点见前引的知惠仲植的书。