第十章 战略规划：企业家的技能

长期规划的盛行规划的时间幅度是战略决策而不是长期规划战略规划不是什么不是一个魔术箱不是预测独特事件的重要性目前决策的未来性规划就是有目的地承担风险战略规划是什么摆脱过去我们必须做些什么新的事情？什么时候做？一切都要转化为工作人员的安排，规划的考验衡量和反馈的必要

最近二十年来，长期规划极为盛行。几十年以前，这种概念事实上还不为人所知。目前，大型企业(至少在美国和日本是这样)没有长期规划人员和各种详尽的长期规划，是罕见的。

的确，每一项基本的管理决策实际上都是一项长期决策目前，十年的期限是一个相当短的时期。不论是一项研究工作或者建立一座新工厂、设计一个新的市场推销组织或是一种新的产品，在每一项重大的管理决策付之实行以前，往往要经过若干年。而在付诸实行以后，又必须在若干年内维持其生产力，才能收回投入的人力和资金。因此，管理人员必须具有在系统的基础上做出长期决策的技能。

管理当局没有其它选择，只有预测未来，塑造未来，平衡短期目标和长期目标。这些事情中的任何一次都不是世人能做得好的。

但是，这里没有神的指引，要靠管理当局保证不忽略或忘记这些困难的任务，而尽人力之所能去小心从事。

未来并不会由于人们向往得很厉害而自动实现。它要求现在就做出决策，现在就承担风险，现在就分配各种资源，尤其是人力资源，现在就进行工作。

长期规划的想法以及它的大部分实际做法是以一些错误观点为依据的。目前以及短期，正如长期一样，完全需要战略规划。长期决策大都是由短期决策组成的。如果长期的计划和决策不是以短期的计划和决策为依据并体现在其中，那么最详尽的长期计划也只不过是有关未来的纸上谈兵。另一方面，如果短期计划即有关此时此地的决策不是结合于统一的行动计划之中，它们就只不过是权宜之计、一种猜测，并且会导致错误的方向。

长期和短期不是由任何一种一定的时间幅度来决定的。一种只要几个月就可以实现的决策并不一定就是短期决策。重要的是决策发挥作用的时间幅度。如果在七十年代初期决心要在1985年做出某项决策，那就不能把它叫做长期决策，而只是一种无谓的消遣，正如一个八岁的男孩准备在长大以后做一个救火队员那样。

作为长期规划的依据的思想是，我们的企业应该是什么？这个问题可以而且应该不依赖于我们的企业是什么？和我们的企业将是什么？这两个问题而独立地予以解决。这有某些道理。战略规划有必要分别地从所有这三个问题出发。企业是什么？它将是什么？它应该是什么？这些是而且应该是各别的概念。对于企业应该是什么？这个问题来说，其第一个假设就是它将同现状有所不同。

长期规划应该能防止管理人员无批判地把目前的趋势推广到未来，认为未来的产品、服务、市场、工艺技术同现在的一样，尤其重要的是要防止管理人员把他们的资源和力量用于保护过去。

关于我们的企业是什么的规划，关于我们的企业将是什么的规划，以及关于我们的企业应该是什么的规划，应该结合起来。于是，什么是短期规划和什么是长期规划就取决于决策的时间幅度和未来性。凡是已规划的任何事情就成为即时的工作和承担的义务。

我们所需要的技能不是长期规划，而是战略决策或者可以叫做战略规划。

通用电气公司把这项工作叫做企业战略规划。这项活动的最终目标是确定公司在长期要创建出什么样的新的、不同的企业、技术和市场。但这项工作开始于我们目前的企业是什么？这一问题。它实际上开始于我们目前的企业中有些什么是应该抛弃的？有些什么是应该减少的？有些什么是应该投入新资源的？这些问题。

这听起来好像是语义上的文字游戏从某种意义上看，也的确是这样。但是，语义上的混乱会导致思想上的混乱。这种混乱会阻碍而不是促进战略决策。有许多大型公司迄今未能从详细的规划中获得效果，在很大程度上就是由于这个原因。