人员安置

在对人员的管理中，最后一个因素，但也许是最重要的一个因素是把人员安置在能使他们的力量成为富有活力的地方。

人事管理强调雇用人员的选择。花费了大量的精力和复杂而别出心裁的测验、谈话、选拔程序等，其所得成果是否合算，是可以讨论的。特别值得怀疑的是，对知识工作人员的复杂选拔程序，能真正选拔出什么人。

我们知道如何确定一个人的一些生理上的特点，表明他不大适宜于做某项体力工作，如砌砖工作。但是我们却不知道在知识工作特别是像一个经理的工作中起作用的性格、个性和才能的组合。绝大多数美国大公司都配备了庞大的从院校招募职工的人员，以便从大学和职业学校的毕业生中找到合适人员。就他们为雇主吸收院校毕业生这一点来说，他们的工作有所成就，但从他们选拔新职工的能力来说，其成绩是令人失望的。不然，他们招募来人员中的五分之三就不会在头两年或头三年就离开他们的第一个雇主了。假如采取随机挑选的办法，例如按照人们应募的次序，把隔着两个人以后的第三个人留下，其后果也许还要好些。其原因不在于这些从院校招募职工的人员缺乏技术，而在于我们不知道我们所寻求的管理能力是什么，除了在实际工作中取得成就以外，我们没有其它的方法来进行测试。

无论是复杂而讲究礼仪的英国式家庭宴会或使人筋疲力尽而完全正规化的日本大公司的招工考试，在这方面部没有什么效果。它们不同于美国的办法之处就在于对人在精神上的折磨更大。

无论如何，人员安置在很大程度上是碰运气。但是，没有两个人在各种优缺点的组合上是相同的。而且，没有一个人是只有优点而没有缺点的，世界上并不存在着万能天才。[4]管理人员的职责就是使各种资源得到最优的利用。而人员安置就是使各种资源中最费钱的资源即人员得到最优利用的途径。

日本人正因为不能解雇一个职工而必须保留他，所以在人员安置方面常常比西方的管理人员做得更好。正如第二十章中讲过的，对年青的知识专业人员的安置正是教父要系统地进行的一项职责，尽管这是在幕后进行的。

但是，在人员安置方面，我们在西方应该比日本人做得更好得多。因为，西方的管理人员可以从本组织的内部和外部来挑选人员。没有成绩的人不应该继续保留在组织中除非是某些良心案例，即某些对组织作过贡献的老职工，因而组织上要予以照顾。因为，没有成绩的人使整个组织受到损害。他成为其同事必须承担的一个包袱。他败坏士气、组织的标准和组织的自尊。

但是，没有成绩的人常常并不是而且在绝大多数情况下并不是一无用处的人。他只是没有被安置在恰当的地方正如俗话讲的，方栓放到了圆洞里。他应该到别的地方去，在那里他可以做需要的工作并做出贡献。管理人员的职责就是好好考虑一下，一个没有成绩的人到什么地方去可能成为富有活力的和有效的，然后对他说，你不应该在这里工作，应该到那里去工作对青年知识工作者尤其应该这样。

这些做法并不能使许多对人员管理的传统方法进行批评的人满意。他们要求有一种新的观念和作风上的根本改变。的确，把人员看成是管理人员的一种资源并强调把人员安置在能发挥其长处的地方，只是一些实际办法。但它们比高谈阔论要好得多。这是些艰苦的、要求高的工作。它们并不会造成组织内的乌托邦，但能指引组织取得成绩而不是只求适应环境。这些实际办法并不能使无味的工作和无味的人员有趣起来，但能大大有助于防止有趣的工作和有趣的人员变得无味。它们不会消除组织的基本职能和紧张状态，也不会使经济上和权力上的问题消失。但它们可能使信任和成就上的各种对抗力量得以缓和。它们并不会使把人看成是问题、麻烦、成本和威胁的传统方法不再成为必要。

但是，它们虽然还只是第一步，却使管理人员和管理当局从人事管理转向对人员的领导。

[1] 日本索尼公司的茂木羽矢师(Shigeru Kobayashi)在《创造性的管理》(美国管理协会出版，1971年)一书中曾明确指出这点。

[2] 其首创者是一个美国人托马斯·斯帕茨(Thomas Spates)。他在第一次世界大战以后先在国际劳动员工作，以后多年担任美国一家大公司，即通用食品公司的人事副总经理。

[3] 关于这点，见我的《管理的实践》一书中的《人事管理破产了吗？》一章．

[4] 关于人员安置，请参看我的《有效的管理者》一书中的《使优点发挥作用》一章．