人员是我们最大的资产

管理人员爱说，我们最大的资产是人员。他们喜欢重复一种老生常谈：一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同，至于其它的资源都是相同的。而绝大多数管理人员都完全知道，在所有各种资源中，对人员这一资源利用得最少；任何一个组织都很少把人的潜力挖掘出来并发挥其作用。

但是，尽管管理人员宣称人员是他们的主要资源，但是对人员进行管理的传统方法并没有把人员作为一种资源来重视，而是看作问题、程序和成本。

由于认识到了这一点，近来有人提出在一个公司的财务账目中把人员放在资产项目中去。类似的建议之一是由纽约大学的杰出会计学家迈克尔·希夫(Michael Schiff)提出的。他建议把销售人员和市场推销人员列为一种投资，因为事实上他们是一种投资。

在会计上把人员作为成本，是完全正确的。而且人类总是直接通过他们所得到的信息和衡量来生存的，即使他们知道这些信息和衡量是片面的、有偏向的或有缺陷的，也还是这样(关于这点，见第三十九章)。因此，一种把人员表示为资本投资的会计制度将会有很大的不同。

但是，很难看出怎样才能在帐海上把人员表示为资产。按其定义来说，资产是一种可以出售并在公司清理时具有价值的事物。但公司对人员并不拥有所有权。而且，一种可以在通知后离开的资产从任何意义上来讲都不是一种资产。在实际上也有很多困难。例如，怎样去衡量训练的报酬率呢？

虽然如此，这种想法还是有意义的。如果管理人员按他们自己宣称的人员是我们最大的资产那样来自我衡量和自我控制，那显然会好得多。我们显然需要一些比会议、讲习班、敏感性训练、说教或通告更为有力的东西。

但尤其重要的是，我们需要实践。而实践显然比看法或态度上的转变较为容易。

首先，当然要使工作和劳动力承担起责任和有所成就。必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一工作制定目标。必须使工作本身富于活力，以便职工能通过工作使自己有所成就。而职工则需要有要他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。

其次，管理人员必须把同他一起工作的人员看成是他自己的资源。他必须从这些人员中寻求有关他自己的职务的指导。他必须要求这些人员把下述事件看成是自己的责任，就是帮助他们的管理人员能更好地、更有效地做好自己的工作。管理人员必须使他的每一个下属承担起对上级的责任和做出相应的贡献。

做到这点的一种方法是使每一个下属对以下一些简单问题深入思考并做出回答：我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，有些什么对你们的工作最有帮助?我作为你们的上级所做的事以及公司所做的事中，有些什么对你们的工作最有妨碍?以及你们能做些什么，使得作为你们的上级的我能为公司工作得最好?

这些问题似乎很简单，但却很少有人提出来。而如果有人提出了这些问题，其答案也并不是明确的。

我经常碰到这样的情况，管理人员本来是为了帮助其下属的工作而做的事，却对其下属完全没有帮助，而实际上是妨碍了他们。而他的下属中，却很少有人考虑一下他们能做些什么来帮助他们的上级工作得更好。

这些问题迫使管理人员及其下属部把注意力集中于取得共同的成绩，集中于相互之间的关系。这可能促使管理人员对他的下属采取一种新的看法，把他们看成是自己的资源，同时也引导他们把他看成是他们的资源。