决策分析

获得实现目标所必需的工作成就，需要一些什么决策呢?它们是一些什么种类的决策呢?它们应该在组织的哪一层次做出呢?它们牵涉到或影响到哪些活动呢?哪些管理人员因而必须参与决策呢?或至少应该在事先予以通知呢?哪些管理人员必须在决策后予以通知呢?这些问题的答案在很大程度上决定着某项工作应归属在哪里。

有人会争论说，不可能预见到未来将发生哪一些种类的决策。但是，这些决策的内容虽然不能预见到，但其种类和主题在很大程度上是可以预见到的。

在一个大型公司中，管理人员在五年期限内所必须做出的决策，有百分之九十以上是典型的并属于少数几种类型的决策。如果事先对问题作了认真的考虑，只有少数情况才必须提出这项决策应归属在哪里?的问题。但是，由于没有作决策分析，几乎有四分之三的决策必须寻找一个归属地方套用一句公司中常用的话而且绝大多数决策归属到一个较实际需要高得多的管理层次中去。公司的各个部门是按其雇用人数的多少而不是按其决策责任的大小来安排的，以致一些应该做出关键决策的活动被安排在极低的部门，而它们既没有权力，又没有恰当的情报。

要给各种不同的决策安排权力和责任，首先要求按照其种类和性质对各种决策进行分类。但是，通常的政策性决策和作业性决策之类的划分实际上是没有意义的，并且会引起无休止的极为难解的争论。如果按照涉及的金额来划分，也不会有多大帮助。

决定任何一项企业决策的性质的有四个基本特征：

第一，决策涉及将来时间的长短。公司受这项决策的限制会有多长时间?这项决策在多长时间内可能废弃?

西尔士罗贝克公司的采购人员在采购数量上实际上没有限制。但是，如果没有整个采购部门主任(他一般是公司中的第二把手或第三把手)的批准，任何采购员或采购监督人员都无权减少某种已有产品或增加一种新产品。同样的，在大的商业银行中，传统上对外汇业务人员在交易量上的限制很松。但是，如果没有银行高级当局的批准，他不能开始一项新的外币交易；而且，不管存款金额多少，他也不能使其超过规定的一段短时间而占据账册的位置。

第二个标准是，一项决策对其它职能、其它领域或整个企业的影响。如果一项决策只影响一项职能，它就属于最低级。否则，这项决策就应由较高的层次来做出，以便考虑到所有受到影响的各种职能；或者，该项决策应该在与其它受到影响的各项职能的管理人员密切磋商的情况下做出。一种职能或一个领域的程序和成绩的最优化这个专门语言，必须在不损害其它职能或领域的情况下才有价值，否则，就是不好的次优化。

看起来似乎是只影响一个领域的纯技术性决策，但实际上却影响到许多领域的一个例子是，在一家大量生产的工厂中零件库存方法的改变。它将影响到全部的生产工作；使得装配工作必须作重大的改变。它影响到对顾客的发货甚至可能引起市场推销和价格制定方面的重大变化，如废弃某些计划和方式以及某些价格折扣。它还可能要求在工程设计方面做出重大改变。库存方法的技术问题虽然也是相当重要的，但同由于库存方法的改变而在其它领域中将会产生的问题比较起来，就变得无关重要了。牺牲其它领域而使库存方法最优化，是不能容许的。要避免发生这种情况，只有把这方面的决策权交给相当高的层次并作为一项影响整个程序的决策来处理。而那就必须或者由高于工厂的管理层次来做出这方面的决策；或者同所有各项职能的经理密切磋商。

正如下面的例子所表明的，考虑到一项决策的影响并防止次优化，可能使一项决策的重点发生重大的变化。

在杜邦公司的早期阶段，当它还只生产炸药时，它是世界上最大的硝酸盐买主，但自己并不拥有任何硝酸盐矿场。而其采购部门却有充分的权力采购硝酸盐。采购部门这样做了，事实上从采购的观点看也取得了很大的成功。采购部门在市场上价格低廉的时候买进硝酸盐，因而用较其竞争者必须支付的价格远为低廉的价格为公司成功地获得了这种极为重要的原料。但是，这却是一种次优化。因为，硝酸盐价格的低廉以及因而在成本竞争上得到的好处，是以大量资金束缚在存货上为代价的。这首先意味着，硝酸盐价格低廉所得到的成本上的好处，有许多是虚假的，被支付的大量利息抵消掉了。更严重的是，它还意味着，当公司在生意不好时，会发生周转不灵的危机。所以，在廉价原料同资金成本和周转不灵的危险之间进行平衡的决策应该是由高层管理做出的一种决策。但是，在规定了新的库存定额以后，采购的决策又完全是采购人员的任务了。

第三，一项决策的性质还取决于它所包含的质的因素的数目。这些质的因素有：行为的基本原则，伦理价值，社会和政治信念等。当必须考虑价值因素时，该项决策的级别就要升高而由较高的层次来决定或检查。最重要而又最普通的质的因素是人。(这就是为什么我们在第三十六章中强调的，高层管理当局要积极参与把中层管理人员提升到较高层次的决策。)

最后，决策还可以按照它们是否定期地重复发生或不常发生(如果不说是唯一的一次决策的话)来划分。重复发生的决策要求建立一套一般规则，即一套决策的原则。由于将一个职工停职涉及到一个人，其规则应由组织中相当高的层次来决定。但是，把原则应用于具体的案例，虽然也是一种决策，却可以放到低得多的层次去做。

但是，不常发生的决策却必须作为特殊事件来处理。任何时候发生了这种需要，都必须彻底地加以考虑。

始终应该在尽可能的最低层次并尽可能地接近于活动的现场来做出一项决策。但是，始终又应该在保证受到影响的所有活动和目标都受到充分考虑的层次来做出一项决策。第一条规则讲的是做出一项决策的层次应该低到什么层次。第二条规则讲的是它可能低到什么层次，以及必须向什么人通报这项决策。这两条规则合起来就确定了某项活动应该安排在什么位置上。管理人员的地位应该高到足以使他拥有做出与他的工作有关的典型决策所需的权力，应该低到使他具有活动现场的详细知识和第一手经验。