失败的风险

一项革新的战略必须建基于明确地承认失败的风险也许更为危险的是近于成功的风险。

在适当的时候决定放弃一项革新，是如同知道应开始哪一项革新一样重要的，也许更为重要。成功的实验室主任知道在什么时候放弃一项未能获得预期成果的研究项目。不太成功的实验室主任则一个希望接着一个希望，迷惑于一个研究项目的科学挑战，或受骗于科学家一再重复的明年有突破的诺言。而不成功的实验室主任则不能放弃一个研究项目并不能承认那看来似乎很好的主意却已经变得只是浪费人力、时间和金钱。

但是，有相当数量的创新工作结果却是一种近于成功，而不是成功或失败。近乎成功可能比失败更为危险。有很多例子，创新出来的产品或生产程序，原来期望会使该行业革命化，却只不过是在现有产品线中作了一些小的增加，既不是一种可以放弃的失败，又不是大有不同的成功。还有些创新项目，在开始时看来很激动人心，结果却在酝酿期间被其它更具创新性的生产程序、产品或服务所超过。还有些创新项目，原来想要成为人人都买的产品，结果仍只是专门的产品。有些顾客愿意买，但不愿出大价钱。

因此，在对创新进行管理时特别重要的是仔细考虑并写下自己的期望。然后，当该项创新成为一种产品、一种生产程序或一项事业时，．把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望时，就不要再投入更多的人力和金钱。最好提出这样的问题，我们是不是应该撤退呢?如何撤退呢?

伯纳特·巴鲁克在七十年以前就已经知道这点了。据说有人问他，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败。他回答说，当然有。但是，我尽早地把这种项目卖给我所能找到的任何一个人。然后他又补充说，我在早年把我全部的时间都花在这类事业上了。我总认为我可以把它变得象原来预期的那样成功。但从来都没有成功过。可是，我却发现，我失去了真正的机会，误把金钱投入健全的投资事业而没有投入未来的大好机会。