任务小组设计和知识组织

但是，以任务小组来补充职能制组织而能做出最大贡献的领域可能是知识工作。知识组织(见第三十五章)可以在作为一个人的据点的职能部门同作为他的工作场所的任务小组之间加以平衡。

知识工作按其定义来讲是一种专业工作。因此，从中层管理转变为知识，就使得一批专家不是作为参谋人员而是作为作业人员进入管理集团。传统上的一些典型职能正在被许多新的职能所代替。当然，许多新的职能可以而且应该归并在一起。但是，税务专家虽然常常同财务人员归在一起，或者被列入会计部门，或者被列入司库部门，但其工作还是不同并且是分开的。这也同样适用于产品经理和市场经理，他们同样都同传统的市场推销职能；传统的研究和发展职能以及传统的制造职能有关，并且是它们的一部分。

这就要求有更好的职能管理。必须决定需要一些什么专业人才。否则， 组织就会用非其人，而有专长的人却得不到使用。必须认真考虑需要高度专业知识的关键活动是些什么，并保证关键领域能获得高度而出色的知识。同时还要保证其它领域不至于完全得不到知识工作或者只有很差的知识工作。

必须管理专业知识，保证它能为了企业建立的宗旨而做出贡献。必须在今天预测明天所需要的新的专业知识，以及明天将会对现有专业知识提出的新要求。换句话说，需要有职能方面对所谓管理发展的关心(见第三十三章)。

对专业知识人才本身也极需予以关怀和管理。他们是从事于真正重要的事情吗，或者是在小事上浪费时间？他们是在重复地做一些他们已经知道怎样做的事吗，或者他们是在创造新的潜力或新的取得成就的能力?他们是在被有生产性地使用吗，或者只是使他们忙忙碌碌?还必须对他们在专业和个人方面的发展予以关心。

这都是些极为重要的问题。这些问题不能通过核查一个人工作了多少小时来取得答案的。它们要求有职能领域的知识和真正的职能管理。

有许多知识工作无疑将在严格的职能基础上予以组织。还有许多知识工作则将由事实上是组织成员的个人来做。

税务专家就是一个例子，他有一个据点，即他通常归于某种财务或会计的参谋部门。但是，他事实上除了公司以外没有什么上司，除了公司以外也没有什么顾客。而他同会计部门中其他的人在做些什么也很少有什么关系。他事实上是一个在固定编制内的外部咨询人员。

这些独立的个人税务专家和公司律师，医务人员和政府关系顾问很少造成组织或结构上的问题。

但是，愈来愈多的知识工作者将有一个职能上的据点，而在任务小组中同其它职能部门或其它学科来的知识工作者一起工作。知识工作者的知识愈是先进，则他愈将在跨职能的任务小组中进行工作和做出他的贡献，而不是在他自己的职能部门中进行工作和做出贡献。因为，愈是先进的知识就必然愈是专业化。而专业化的知识，即使不是纯粹的数据，也是片断不全的知识。它只有同其他人的知识结合在一起才有生产性。它只有作为其他人的决策、工作、理解的一种投入才能产生效果。它只有在任务小组中才能成为成果。

因此，知识组织将日益拥有两条轴线。一条是职能部门的轴线，对人及其知识进行管理，另一条是任务小组的轴线，对工作和任务进行营理。从一方面来看，它破坏和摧毁了职能制原则。从另一方面看，它又挽救了职能制原则并使之充分发挥作用。它肯定要求有坚强的、专业化的、有效的职能管理人员和职能部门。

任务小组显然并不是象许多倡导小团体和自由形态组织的人讲的那样是一种万应灵丹。它是一种要求很高的自我纪律的困难结构。它有着严重的局限性和极大的缺陷。

但是，它也不是象许多管理人员仍然认为的那样，是一种应付非重复发生的特殊问题的临时权宜措施。它是一种真正的组织设计原则。对于高层管理工作和创新工作这样一些长期的组织任务来讲，它是最好的组织设计原则。而且， 对于职能制结构大量生产工作，无论是体力的或文书性的，尤其是知识工作来说，它是一种重要的、而且也许是必不可少的一种补充。从各种可能性来说，它对于在知识组织中使职能技巧充分发挥作用，是极为关键的。