一些例子

任务小组已非常流行，因而确实存在着由于赶时髦而受到损害的危险。关于任务小组、规划小组、自由形态组织、小团体等等已经写出了无数的书。但是，举出一些例子将比任何理论讨论更好地表明一个任务小组是怎样的，它如何工作，它的必要条件是什么；以及它不能做到的是什么。

医院可能是最简单的例子。医院中的结构部门是为了个别病人的需要而根据规定由组长(即医生)从各业务部门调动人员来组成的一个小组，护士则是小组的执行人员。

在医院中，每一个人直接同治疗病人有关，即小组中的每一个人都要对整个小组的成功承担个人责任。主治医师的医嘱在医院中就是法律。但是，当理疗技师按照医嘱要病人作功能恢复体操时，如果病人有发烧的迹象，理疗技师就应该停止这一体操而立即通知护士测量病人的体温。他在自己的管辖范围内会毫不犹豫地纠正医嘱。主治医生可能嘱咐为一个矫形患者配制一付腋杖并教他如何使用。但是，理疗技师可能对病人观察以后说，你并不需要一付腋杖，只要一根普通手杖就可以了，或者完全不要什么支撑工具而尽量自己走路。

与医院的例子相似的是欧洲一家中等规模公司的组织。该公司为几百家顾客(绝大多数是欧洲共同市场的大汽车制造厂这样助大公司)设计、制造和提供塑料模型。在该公司中，制造模型的工作是严格地按照职能原则来进行的。这是一种需要高度技术但却自成单元的工作。但是，在组织图上虽然划分为模型设计、销售、顾客服务等职能部门，但在实际工作中却不是按各职能部门来进行的。一个模型设计师是作为一个或几个小组的成员而进行工作的。这种小组对一个或几个顾客集体负责。小组领导人则可能来自任何一个职能部门销售部门、服务部门或模型设计部门。

取得成就的责任由小组来承担。每个小组的领导人从整个组织中吸收所需的各种资源。在某一阶段，他吸收模型设计师；在另一阶段，他吸收销售员；在第三阶段，他又吸收为顾客服务人员；等等。即使是销售员，也不是按顾客而长期安排的，而是按产品线来安排的。但是，负有主要责任的小组领导人则会一再地同来自各个职能部门的三、四位人员共同工作。而这三、四个人中的每一个人又同三、四个小组保持密切关系小组领导人也常常由于要处理一个罕见或新的问题而招来一个以前从未来过的专业人员参加他的小组。

一位担任小组领导人的模型设计师说：为我的小组决定需要哪一种服务工程，是我的职责。然后，我的任务是挑选合适的服务工程师一个我了解、信任并能向我的顾客推荐的人。以后，需要做些什么，就是服务工程师的职责了。如果他决定我们必须为顾客重新设计模型，那么，我就必须从事重新设计模型的工作，直到满足服务工程师提出的设计规格为止于是他就成为我的上司。

这同一位模型设计师除了担任该公司最大和最赚钱的小组的领导人以外，还是而且所有其他的人也都认为他是其它两三个小组的成员。他解释说：那些小组可能在一年中有六次左右叫我去。因为他们碰到了一些模型设计上的问题，对于他们来讲是不常碰到的，而对于我所领导的小组则是经常碰到的。于是我就作为一个普通成员去到他们的小组中从事他们所需要的任何设计。