贡献分析

从一百年以前，最初对组织进行研究时起，最引起争论的问题是，哪些活动应该合并在一起，哪些活动应该分开?多年来对此有着许多答案。

最早的一个答案也许是德国人提出的把一个企业分成两大领域，技术领域，包含研究、工程和生产；商务领域，包括销售和财务。稍迟一些，又有人分成直线和参谋两个领域，以便区分作业活动和非作业的咨询活动。最后，又有法约尔对各项职能的分析。法约尔把职能(过于狭窄地)解释为一群相互有关的技能。法约尔有关职能划分的原则，目前仍是绝大多数企业组织作为依据的原则。

以上各种答案各有其优点。但是，目前需要一种按各种活动所做出的贡献的类别来归类的更深入的分析。

如果按其贡献区分，活动一般可以分为四大类：

首先是提供成果的活动即提供与整个企业的成果和成就直接或间接有关的可衡量的成果的各种活动。这些活动中有些直接提供收益，其它一些则贡献出可以衡量的成果。

第二类是支持性活动。这些活动虽然是必需的，甚至是有重大意义的，但它们本身并不提供成果，而只是当企业中的其它单位利用了它们的输出以后才能提供成果。

第三类是同企业的成果没有直接或间接关系的纯辅助性活动。这是些保健和厂务性活动。

最后一类在性质上同以上各类都不同，是高层管理活动(将在第四十九章到第五十二章单独加以讨论)。

在提供成果的活动中，有些活动直接提供收益(或者，在服务性机构中，直接提供治病或学习)。属于这一部分的有创新活动、销售活动和进行系统而有组织的销售工作所必需的各种活动，如销售预测、市场研究、销售训练和销售管理。属于这一部分的还有财务职能，即企业中资金的供应和管理。

在一家商业银行中，所有的贷款业务，管理他人资金的信托业务，当然还有银行本身的营利业务即对它自己的流动资金的经营，都是提供收益的活动。在一家百货公司中，买进和卖出永远是提供收益的活动(而在马克斯斯宾塞公司中，创新活动也是提供收益的活动)。在一家人寿保险公司中，保险销售活动显然是提供收益的活动；但是，如果保险统计活动能发展出新的保险种类，也是提供收益的活动。最后，投资也是一种重要的在许多保险公司中，是一种最重要的提供收益的活动。

提供成果的活动中的第二类是那些并不产生成果，但同整个企业或企业中提供成果的大单位的成果直接有联系的那些活动。我把它们叫做为成果做出贡献的活动，而不叫做提供成果的活动。

制造就是这种典型的活动。属于这类活动的还有：人员训练、人员的最初招募和雇用，即为企业提供合格而受过训练的人员的各种活动。采购和物资分配是为成果做出贡献的活动而不是提供收益的活动。工程这个词如它在绝大多数制造业企业中正常地理解的意义，是一种为成果做出贡献的活动而不是提供收益的活动。在一家商业银行中，处理资料和文件的作业活动也属于这一类。在一家人寿保险公司中，理赔业务属于这一类。劳资谈判以及其它许多类似的劳资关系的活动虽然不是提供收益的活动，却是为成果做出贡献的活动。

提供成果的活动中的第三类是信息活动。信息活动虽然也提供出系统中每一个人都需要的最终产品，信息的成就也能够被确定和衡量，或至少被评价；但信息本身并不提供任何收益。它对于收益中心和成本中心都一样地是一种供应。

本身并不提供产品但为其它单位提供投入的支持性活动中的第一类是良心活动。这些活动在企业要求有出色表现的全部关键领域中订立标准，创造新境界，并要求有出色表现。

绝大多数企业易于忽视这些良心活动。但是，每一个公司以及每一个服务性机构都必须为它自己以及它的管理人员提供新的境界、价值、标准以及对照着这些标准来审核成果的某些规定。

事实上，在所有较大的企业中本来都有人做这项工作，通常是服务性参谋部门的负责人。但是，他们的首要职责不是成为作业部门经理人员的组织的良心，而是成为其服务者和咨询人员。其结果是，他们很少有可能来系统地从事良心工作，而只是忙于部门的工作。

支持性职能的另一类是咨询和教育，即传统性的服务参谋工作。其贡献不在于这些活动本身做的或可能做的事，而在于它们对其他人的做事能力的影响。其产品是组织中其他人提高了的办事能力。

许多关系方面的话动，如法律顾问或专利部门的活动也都是支持性的。

最后一类活动，按其贡献来说被作为保健和厂务活动。它们包括医务部门和清扫工人，工厂食堂和退休养老金的管理，寻找厂址和保管政府所要求的各种记录和资料。这些职能并不直接对企业的成果和成就做出贡献；但是，如果出了毛病，却会对企业造成损害。它们的作用是，满足法律上的要求，提高工作人员的士气，承担公共责任。它们是所有各种活动中最繁杂而又最迫不急待的。

这是一种很粗略的分类，也谈不上什么科学的划分。某些活动可能在一个企业中划归某一类，在另一个企业中划归另一类，而在第三个企业中则模糊得无法予以清楚地划分。

在某些制造业公司中，制造是一个成本中心。它提供出成果却不产生收益。但是，也存在着一些真正的制造业企业，即没有研究、工程、销售等部门而由制造部门产生收益的企业。还存在着一些企业，发放许可证、买卖专利是主要的收益生产者。

采购虽然一般的是一种支持性活动，有时也可以解释成为一种为成果做出贡献的活动的一部分。物料管理包括物料的制造和分配。这三者合起来设法使所需要的物品和资金的成本最小化，而使产品质量、发货和顾客的满足最大化。

那么，为什么要对活动进行分类呢?其答案是，在贡献上各不相同的活动要不同地予以对待。各种活动的贡献决定着它们的地位和配置。

关键活动决不应排在非关键活动之下。

提供收益的活动决不应排在非提供收益的活动之下。

支持性活动决不应该同提供收益的活动和为成果做出贡献的活动混淆起来，而应该分开。