为什么向下的信息交流行不通

那么，在有关组织中的信息交流，我们失败的原因，以及未来取得成功的必要条件方面，我们可以从我们的知识和我们的经验中学得些什么呢?

几个世纪以来，我们都试图作向下的信息交流。但是，无论我们怎样努力和巧妙地进行努力，这是行不通的。它之所以行不通，首先在于它把重点放在我们要说。换句话说，它假定发出信息者在进行信息交流。但我们知道，他所做的只是发出。信息交流是接受者的一种行动。我们迄今所做的是在发出者，特别是在经理、校长、指挥官身上下工夫，使他能够成为一个更好的信息交流者。但一个人的对下的信息交流只能是命令，即预先安排好的一些信号。人们不能把同理解有关的任何事物、更不用说同动机有关的任何事物作向下的信息交流。这要求作向上的信息交流，即从那些知觉的人向那些需要其知觉被人接受的人作信息交流。

这并不意味着管理人员应该停止在使其所说或所写更为明确方面下工夫。决不是这样。但这却意味着，只有在我们知道了讲什么以后，才能谈到如何讲。而这是不能靠我同你讲来做到的，无论它做得怎样好也办不到。如果告职工书的作者不知道职工们能知觉些什么、期望知觉些什么、想做些什么，那么，无论写得怎么好，也只是一种浪费。如果这种告职工书不是以接受者的知觉、而是以发出者的知觉为依据，那它们就是一种浪费。

但倾听也行不通。埃尔顿·梅奥的人际关系学派在四十年以前就认识到传统的信息交流方法的失败。其解决办法[2]就是增加了倾听。经理人员不应该从我们要讲些什么出发，而应该从下级需要知道些什么；对什么感兴趣、即准备接受些什么出发。人际关系学派的这个处方，虽然很少被实际采用，但直到现在还是一个经典的公式。

当然，倾听是信息交流的一个先决条件。但它是不够的，而且单有它是行不通的。倾听假设上级能理解他所听到的东西。换句话说，它假设下级能进行信息交流。但是．很难看出为什么下级一定能做到他的上级所做不到的事。事实上，并没有理由来假定下级能够做到。换句话说，没有理由认为倾听比告诉所造成的误解和错误的信息交流会少一些。此外，倾听的理论并没有把信息交流提出要求这一点估计在内。倾听并不能显示出下级的爱好和愿望、他的价值观和期望。它可以说明误解的原因，却并不能为理解打下基础。

这并不是说倾听是错的。正好像我们讲向下的信息交流是行不通的，并不表明我们反对写得更好、说得更简单明了、并且要用对方的语言而不是用自己的行话来说。事实上，作为倾听理论的依据的想法，即认识到了信息交流必须是向上的或者不如说，信息交流必须从接受者出发而不是从发出者出发是完全合理而十分重要的。但倾听只是一个出发点。

更多和更好的信息并不能解决信息交流的问题，并不能弥补信息交流的间距。相反的，信息愈多，则对于有效而能起作用的信息交流的需要愈大。换句话说，信息愈多，信息交流的间距可能愈大。信息爆炸要求有能起作用的信息交流。

首先，信息过程愈是非人称化和形式化，则愈是依赖于关于意义及应用的预先协定，即依赖于信息交流。其次，信息过程愈是有效，则它愈是非人称化和形式化，因而愈是使人与人分离。但也就需要更大得多的努力去重建人际关系、信息交流的关系。可以说，信息过程的有效性格日益取决于我们进行信息交流的能力，而在缺乏有效的信息交流的情况下即我们目前的情况信息革命并不能真正地提供出信息，而只能提供出数据。

信息爆炸最迫切地促使我们改进信息交流工作。在我们周围存在着可怕的信息交流间距在管理当局同工人之间、企业同政府之间、教职工和学生之间、教职工和学生同学校当局之间、生产者和消费者之间，等等。而这种间距在某种程度上反映着信息大量地增加了，而信息交流却没有相应地增加。

管理人员能做些什么?

那么，我们能就信息交流讲些什么建设性的东西呢?我们能做些什么呢?我们可以说，信息交流必须从预定的信息接受者开始而不是从发出者开始。而从传统组织来看，我们必须从上面开始。自上而下的信息交流不可能行得通，而且事实上也没有行得通。只有在成功地进行了自下而上的信息交流以后，才能实行自上而下的信息交流。它们是反作用而不是作用，是反应而不是主动。

但我们还可以说，单只倾听是不够的。自下而上的信息交流必须把重点放在某些能被接受者和发出者双方都知觉到的东西上，放在对他们共同的东西上，放在预定接受者已有动机的东西上。必须从一开始就了解到预定接受者的价值观、信念和愿望。

因此，目标管理是能起作用的信息交流的一个先决条件。目标管理要求下级仔细考虑他能为组织及组织中的单位作些什么主要贡献并承担些什么责任。下级还要把自己考虑所得的结论告诉上级。

下级所得出的结论很少就是上级所期待的。事实上，实行目标管理的首要目标正在于显示出上级和下级在知觉上的差异。但知觉却体现在并集中于某些对双方来讲都是真实的事物上。认识到他们对同一现实有不同的看法，这本身就是一种信息交流。

目标管理使预定的信息交流接受者在这里是指下级获得能使他了解的经验。使他有可能接触到决策的实际、优先顺序的问题，在一个人想要做的和形势所要求的之间进行选择的问题，尤其是决策的责任问题。他可能不会以同上级一样的方式来看待形势事实上他很少以同一方式来看待，甚或没有必要以同一方式来看待。但他可以因而了解到上级处境的复杂性，以及这种复杂性并不是上级造成的，而是形势本身造成的。

这种信息交流，即使最终导致下级做出不的结论，也是彻底地以预定接受者的愿望、价值观和动机为中心的。事实上，这种信息交流从你需要我做什么?这一问题开始，而以这就是我要你做的这一命令结束。它至少迫使上级认识到，他已超越了下级的愿望；迫使他如果不是去说服下级，至少是向下级作解释。至少他了解到这里存在着问题而下级也了解到这点。

以一个人能够做而且已做得好的事为依据的工作成绩评价，或对一个人发展方向的讨论，同样都是信息交流的基础。它们从下级所关心的事情开始，表达出他的知觉，并集中于他的期望。它们使得信息交流成为下级的工具而不是对他的一种命令。

这些只不过是一些例子，而且是一些不十分重要的例子。但它们也许能表明我们在信息交流方面的经验大部分是失败的经验以及所有在学习、记忆、知觉以及动机关键等方面研究工作所得出的主要结论：信息交流要求共享经验。

如果把信息交流看成是从我到你，那就不会有信息交流。只有从自们的一个成员到另一个成员，信息交流才行得通。组织中的信息交流不应该是组织的一种手段，而应该是组织的风格。这可能是我们在信息交流上失败的真正教训和我们对信息交流需要程度的真正衡量。

[1] 爱德华·霍尔(Edward T．Hall)在其开创性的著作中即以此作为其书名(多勃尔代出版公司，1959年)

[2] 这特别表明于梅奥的两本著名著作中，即《工业文明的人类问题》(哈佛工商学院出版，1933华)以及《工业文明的社会问题》(哈佛工商学院出版，1945年)。