战略规划不是什么

对于管理人员很重要的是要了解战略规划不是什么：

一、它不是一个魔术箱，不是一堆技术。它是分析的思想并把资源应用于行动所承担的义务。

在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术但这并不表明这些技术是必不可少的。战咯规划可能需要电子计算机，但是，最重要的问题，即我们的企业是什么？或它应该是什么？是不能定量化并编出电子计算机的程序的。建立模型或模拟可能有帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的的工具，也许能够应用于某种情况，但也许不能应用(见第四十章)。

定量化并不是规划。诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法即使只是为了肯定并没有欺骗自己。但是，战略规划中的一些最重要的问题只能用这样的语句来表述：较大或较小，较快或较迟。这些语句虽然也是定量化的，但却不易用计量技术来运算。还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人的资源(包括管理资源)，根本不能定量化。它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。

战略规划不是科学方法对企业决策的应用(如一本有名的有关规划的教科书所下的定义)。它是思想、分析、想象和判断的应用。它是责任而不是技术。

二、战略规划不是预测。它并不想掌握未来。任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。未来是不可预测的。如果我们试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事。

如果还有人有这种幻想，认为人可以预测很短的时期以外的事，那就让他看一看昨天报纸上的大标题，并问一问他，在十年以前，有哪些是他可以预测出来的。例如，在1960年，在艾森豪威尔当政的衰退时期，他能够预见到美国黑人中等阶级的近乎爆炸性的增长吗？美国黑人家庭的三分之二在1970年已脱离贫困扰态，其平均收入已超过了丰裕的美国家庭的平均收入。

美国黑人的史无前例的经济进步是美国历史上任何阶层或种族集团中最为迅速和规模最大的经济进步。但是，他在十年以前能预见到这种经济进步只是使得种族问题更为尖锐化，而且使我们的注意力既集中在剩下的一部分黑人穷人的极端贫困上，又集中在对取得成功的黑人的种族歧视上吗？

他能预见到美国在六十年代长期的收支赤字和19H年世界性的金融危机吗？他能预见到英国直到1973年一直没有参加欧洲共同市场吗？他能预见到欧洲美元市场吗7欧洲的投资者正是通过欧洲美元市场为以美国为基地的企业在欧洲的扩展提供了资金。他能预见到用户第一主义的兴起吗？他能预见到多国公司的发展吗？

我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且，超出了极短的时期也没有什么价值。战略规划之所以需要，正因为我们不能预测。

预测不是战略规划的另一个理由，甚至更为强有力的理由是，预测试图找出事件发展的最可能的途径，或至少是一个机率范围。但是，企业的问题是独特的事件，它将改变机率。企业的世界不是物理的世界，而是社会的世界。事实上，企业的最中心的贡献，只是它才能得到利润报酬的贡献，就是造成一种将改变经济、社会或政治情况的独特事件或创新。

这正是全录公司在五十年代发明并销售影印机时所做的。这也正是活动房屋的企业家在六十年代所做的。拖车在当时已成为一种新的、永久性的和固定的住房，因而实际上占领了美国全部的低价住房市场。雷切尔·卡森(Rachel Carson)在五十年代出版《沉默的春天》这一独特的书改变了整个文明对环境的态度。在社会和政治领域，这正是民权运动的领袖在六十年代所做的，并可能正是女权运动的领袖在七十年代开始时所做的。

由于企业家推翻了预测赖以建立的机率，预测并不能为战略规划的制订者的目的服务，而他们试图把他们的组织引向未来。对于那些想对人们工作和生活的方式进行创新和变革的战略规划的制订者来说，预测也很少有什么用处。

因此，即使对于纯粹适应性的行为来说，预测也不是一种适当的基础，更不用说作为企业战略规划决策的基础了。

三、战略规划并不涉及未来的决策。它所涉及的是目前决策的未来性。决策只存在于目前。战略决策者所面临的问题不是他的组织明天应该做什么，而是我们今天必须为不确定的未来做些什么准备工作？问题不是未来将会发生什么，而是在我们目前的思想和行动中，必须包含一些什么样的未来性；我们必须考虑什么样的时间幅度；以及我们如何运用这些情报在目前做出一个合理的决策？

决策是使大量分歧的时间幅度同步化为现在的一台时间机器。我们只是在现在才了解这一点。我们还倾向于为未来将决定做的某些事情进行计划。这可能很有趣，但却毫无用处。我们只有在目前才能作决策，但我们在作决策时却不能只是为了目前。最权宜、最机会主义的决策且不说那种根本不作决定的决策了如果不说是永久地和无可挽回地承担责任的话，也会使我们在今后一个长时期内承担责任。

四、战略规划并不是一种消除风险的企图。它甚至也不是一种使风险最小化的企图。这样一种企图只能导致不合理的和无限的风险，并导致肯定的灾难。

经济活动，按其定义来说，就是把目前的资源投入于未来，即投入于极不确定的期望。经济活动的本质就是承担风险。最严密的经济理论之一(贝姆巴威克定律)证明，现有的经济手段只有通过更大的不确定性，即更大的风险，才能提供更大的经济成果。

虽然试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险这一点却是极为重要的。成功的战略规划的最终成果必须是承担更大风险的能力，因为这是提高企业的成绩的唯一途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中合理地加以选择，而不是以预感、谣言或经验为依据而投入不确定性(无论它是经过怎样仔细的数量化的)之中。

战略规划是什么？

现在我们可以试着来给战略规划下一个定义了。战略规划是从事下列各项工作的一个持续的过程：系统地进行目前的企业的(承担风险的)决策，并尽可能地了解这些决策的未来性；系统地组织执行这些决策所需的努力；通过有组织的、系统的反馈，对照着期望来衡量这些决策的成果。

这样，规划(无论是长期规划或短期规划)并不是什么新事物。它不过是把一项老任务加以组织。但是，我们了解到，如果不加以组织，这项任务就很难完成。尤其重要的是，如果不是有目的地进行，这项任务就很难取得成就。