创新的组织结构

为了追求创新，必须在继续经营中的企业结构之外有一个独立的组织结构。创新性组织认识到，人们不可能同时又创造新事物，又关心已有的事物。它们认识到，对于现存企业中的人们来说，维持现有企业的任务已很艰巨，不可能再有很多时间从事于创造新的、未来的不同事业了。它们也认识到，关心未来也是很艰巨而困难的一项任务，不可能再去照顾当前的事业。这两项工作都必须做，但它们是不同的工作。

因此，创新性组织把新的事务放到专门从事创造新事物的独立组织部门中去。

最早的例子也许要算是二十年代初期设于威明顿的杜邦公司的发展部门了。该部门专门从事于创造未来。它不是研究部门杜邦公司还有一个单独的大型研究所。这个发展部门的任务在于发展新的事业单位。它不仅关心其技术、产品和生产程序，也关心其生产、财务和市场推销。3M公司除了研究中心以外，也建立了一个独立的企业发展中心。

通用电气公司于1952年着手从事大规模的改组。这项改组以后成为世界上其它大型企业进行重大的组织变革的最初模型。但是，在通用电气公司着手从事改组时，却不懂得上述道理。所以，在它的改组计划中，每一产品事业部的总经理同时负责继续进行中的业务和未来的新的、不同事业的创业工作。这种办法似乎是很可取的，而且似乎是必然的。因为一个产品事业部的总经理应该而且可以象一个独立企业的总经理那样行事。但是，这实际上却行不通这些事业部总经理并没有做出什么创新。

原因之一就是继续进行中的业务的压力。事业部总经理既没有时间也没有动力来从事使自己经营的产品陈旧无用的工作。另一个同样重要的原因是，真正的创新很少是已存在的事业部的一种延伸，很少能适应于当前业务的范围、目标、方向、技术或生产程序。但是，人们当然只能规定当前业务的范围、产品、技术、生产程序以至市场。最重要的创新机会总是在现有的规定之外因而在现存的分奴化的产品事业部指定范围之外。经过了十年左右，通用电气公司开始从其挫折中得出正确的结论，开始把重大的创新项目独立于现存产品部门和产品事业部之外同杜邦公司多年来组织其它创新工作的方式非常类似，即组织在一个单独的企业发展组织单位之中。

公共服务机构中的经验也表明，最好把创新工作独立于现存的管理组织之外。

人们经常注意到，美国的大学比欧洲大陆的大学有更高的创新能力。其主要原因显然并不是美国的学者较为不反对变革，而在于美国大学较易于建立一个新的系、新的教师班子、甚至新的学院来做新的事情。而欧洲的大学则常常受到法律和传统的限制，在现存的系科或教师班子中去从事新的工作。这不仅立即造成了新旧之争(原有的把新的看成是一种威胁而与之进行斗争)，而且通常使新的工作不能得到它成功地从事创新所需的各种资源。例如，最能干的年青学者不得不在巨大的压力下站在安全的传统派一边。因为后者还掌握着升迁的大权。在欧洲的学术环境中，要迅速进行重大的创新，往往要求有一些分离独立的机构。十七世纪后期英国在物理和化学上的伟大时代是由于在已建立的大学制度之外创办了皇家科学院才引入的。两百多年以后，一个类似的分离独立的机构伦敦经济学院的建立，在经济学和社会科学的教学领域中导致了真正的创新。在法国，拿破仑有系统地在大学制度之外建立了一些高等学院，如技术学院和师范学院，把它们作为在学习和研究方面进行创新的工具。这种创新的例子之一是实现当时新提出来的教师需要训练以及实际可以加以训练的思想。德国在第一次世界大战以前的十年间建立了独立的科学研究机构凯撒威廉研究院(现名马克斯普朗克研究院)。其主要原因之一就是为了获得建立新学科和在旧学科中采用新方法的自由，即为了创新的自由。

同样的，发明原子弹的曼哈顿计划和欧洲核子研究委员会之所以在原有学术机构和政府机构之外独立建立，也正是由于它们的目的在于创新。