NTT DOCOMO的海外扩张

在日本国内获得空前成功之后，NTT DOCOMO开始大举向海外扩张。当时财大气粗的NTT DOCOMO开始了世界电信史上罕见的对外扩张历程，并先后投入了数百亿美金。

在i-mode鼎盛时期，NTT DOCOMO曾经在包括美国、英国、德国、法国、意大利、澳大利亚、西班牙等几十个国家和中国台湾地区展开服务。假设这些投资都获得成功，则可以说今天全球电信领域的半壁江山都将由日本人控制。

然而，橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。NTT DOCOMO在海外的扩张，一开始就遭遇了水土不服的问题。

在2007年苹果公司推出iPhone之前，i-mode一直被认为是世界上移动互联网最先进的样本，在美国和欧洲人还习惯把手机看成是打电话发短信的工具时，日本人早已经在手机上收发电子邮件、查询股价、查询天气、预订餐馆了。

在21世纪初的几年，NTT DOCOMO成为全球运营商争相学习的榜样，NTT DOCOMO也试图向美国、欧洲和亚洲的许多国家输出这种商业模式，但总体来说其海外扩张并不成功。

起初，NTT DOCOMO尝试用资本并购的方式来在海外推广其i-mode业务。

2000年年底，NTT DOCOMO向美国著名运营商AT&T无线公司投资了98亿美元，以获得该公司16%的股份。两家公司准备一起在美国推广以i-mode为中心的移动多媒体服务，以及建立采用W-CDMA制式的下一代移动通信系统。

在亚洲，NTT DOCOMO投入巨资持有了香港和记电讯公司24.1%股份，持有台湾远传电信公司4.7%股份，持有菲律宾运营商Long Distance Telephone 14.1%股份。

在欧洲，NTT DOCOMO先后和英国、法国、西班牙、意大利、希腊、荷兰等国的运营商展开合作，在当地推出i-mode服务。

为提升其在海外的影响力，NTT DOCOMO先后在伦敦和纽约的股票市场上市。

当NTT DOCOMO开始在海外扩张时，就有许多分析人士指出其成功的可能性不大，因为NTT DOCOMO在日本国内处于垄断地位，面临的竞争很小，而其在海外找的运营商合作伙伴往往都是当地第二梯队的运营商，有的甚至是新成立的运营商，连一个客户都没有。欧洲的分析师将NTT DOCOMO在海外业务的扩张形容为“皇帝的新衣”。⑨（⑨ i-mode slow to catch Europe's fancy : Battling for hearts, minds and thumbs，纽约时报，2003年5月26日。）

i-mode在日本崛起的一大应用是其可以方便地在手机上发送电子邮件。但是在欧洲，人们已经习惯使用短信，i-mode试图推销说，其用邮件能发送更长一点的内容，但是这是否能成为一个足够的卖点，是值得怀疑的。

英国电信运营商O2在欧洲的通信主管大卫·尼古拉斯认为移动运营商决定在英国抛弃i-mode是因为带有i-mode软件的手机产能不足。⑩（⑩ Forerunner of mobile Internet, i-mode is fading in Europe，纽约时报，2007年7月17日。）

尼古拉斯还说2007年时在英国O2只能提供12种带有i-mode服务的手机，但是可以提供超过240种带有传统联网方式的手机。诺基亚和索爱这样的手机生产商不想大规模地生产带有i-mode功能的手机。

尼古拉斯认为i-mode最大的败笔在于它是一个封闭的系统，这样的系统要求用户保留i-mode的软件，还强制要求内容提供商在设计互联网数据和游戏时遵循它死板的规则。这在消费者、运营商和手机游戏及内容提供商都不受欢迎。11（11 Forerunner of mobile Internet, i-mode is fading in Europe，纽约时报，2007年7月17日。）

截止到2007年，在日本以外的17个运营商的i-mode用户加起来还不到800万——而在日本一个国家i-mode用户就超过了5000万。由于用户数量实在太少，许多国家的运营商都于前几年开始停止i-mode服务。

曾经在NTT DOCOMO负责过海外业务推广的野村综研资深通信专家浅原宏树指出，i-mode之所以在日本成功，很大程度上是因为日本具有比较独特的商业环境，其中非常重要的一点是，运营商高度掌控包括手机硬件在内的整条产业链。

“当时所有NTT DOCOMO的手机上都有i-mode的按键，一键就可以进入i-mode服务。运营商在硬件上对其有支持，是它很重要的一个因素。”浅原宏树表示。

从产业链上来说，i-mode要推广，最底层是i-mode的商品，然后是网络，再往上面一层是平台，再往上面一层是服务，再往上面是内容，再往上面是销售……在商品层面，NTT DOCOMO通过自己定制的手机来推动i-mode服务的发展；在网络层面，NTT DOCOMO牢牢掌控着自己的通信网络；在平台层面，NTT DOCOMO投资打造了统一的技术平台；在服务上，也是由NTT DOCOMO直接面对消费者；在内容上，大批内容开发商（CP）愿意在i-mode的体系下开发；在销售层面，NTT DOCOMO也牢牢控制着手机和服务产品的销售，通过给代理商丰厚的佣金，激发代理商销售i-mode相关产品的积极性。

可以看到，在日本国内，NTT DOCOMO对商品、网络、平台、服务、内容、销售都进行着非常好的掌控。

反观苹果的成功，除了网络是和各国的运营商合作的，苹果同样对商品、平台、服务、内容、销售全部控制，其成功和i-mode几乎是一模一样的，这似乎证明一个用户体验良好的移动互联网生态体系要成功，必须要有产业链的强势一方对整条产业链进行有效控制。

但是到了海外，i-mode不再能够对产业链进行有效控制。浅原宏树举例谈到，NTT DOCOMO当时在海外投资的运营商是采取股权投资的方式，没有全资收购或者控股，因此对海外运营商的控制力度有限。

这样造成与海外的手机厂商、海外SP的合作都不如日本紧密，对整条产业链的控制力度小了很多。

“还有一个很重要的因素，NTT DOCOMO在海外国家的合作方，都不是那个国家的第一大运营商，一般都是排名第二、第三的运营商。”浅原宏树指出。

比如说，它和法国的Bouygues Télécom合作，虽然这家运营商下面负责i-mode业务的小组很配合，但是这并不代表整个运营商内部都对i-mode高度投入。

此外，在海外市场，支持i-mode的手机终端过少。一位在摩托罗拉工作过的中国现任手机公司CEO指出，当时为i-mode开发过几款手机，感觉非常吃力，首先其技术平台过于复杂，开发起来很累，而且每一批机型的定制数量有限，无法形成规模效益。此外，日本人对手机质量要求非常苛刻，对每一个细节的追求都细致入微，导致手机开发的成本居高不下。这样的状况使得许多手机厂商都不愿意在i-mode手机的开发上投入过多精力，造成了i-mode机型选择较少的情况。

在网络层面，当时在欧洲，还没有很好地普及3G网络。在平台上，NTT DOCOMO没有很多资金投资海外平台开发。而在增值服务和内容上，当时海外国家的SP和CP没有开发i-mode服务的经验，对i-mode也不够信任。在销售上，当时i-mode的产品在日本以外的市场缺乏好的销售体系。

综合以上，NTT DOCOMO对于i-mode在日本以外市场的推广始终缺乏有效的控制，整条产业链都存在比较大的问题，最终导致其推广的失败。

在欧洲，i-mode被看作一种过渡的商业模式。人们希望用手机直接接入互联网，就像PC上网的用户体验一样。运营商将用户封锁在一个封闭体系中的模式，被称作“围墙花园”（Wall Garden）。

和日本“先有移动互联网，再有PC互联网”的特殊路径不同的是，世界许多国家的用户都是先接触PC互联网，再接触移动互联网，他们对于手机上网的要求要高得多。

而在以iPhone为代表的新一代大屏幕智能手机出现后，用户用手机接入互联网变得空前方便，运营商“围墙花园”的围墙迅速被推倒。

在2000年左右那一波失败的海外投资结束后，NTT DOCOMO从2008年开始意识到日本社会老龄化给公司的业务开展带来不利影响，从而将更多的精力转向海外市场，并希望将海外业务收入所占的比例提升至10%。

为了获取在全球范围内迅速增长的移动数据业务，在亚太地区，通过扩展平台和增值业务，提供技术基础设施和其他领域来获得被投资公司的业务发展，是NTT DOCOMO在发展中国家寻求市场扩张的主要方式。

典型的案例是NTT DOCOMO投资的印度塔塔公司。2008年11月，NTT DOCOMO与塔塔签署相关协议，以发行新股的方式获得了印度第六大移动电信运营商塔塔20%股权，并从现有股东处获得6%股权，在塔塔中NTT DOCOMO持有26%的股份。在印度，TTSL和TTML稳定成长， 2011年3月用户达到8900万，占据11%的市场份额。并且，随着印度市场的发展，NTT DOCOMO有可能增持印度塔塔公司。12 （12 张培岚：《智能手机注入活力，打造新的发展道路——NTT DOCOMO最新财报及业务分析》，国泰君安研究报告。）

还有就是在成熟市场通过先进的网络架构，在上层业务领域合作，例如在德国投资内容提供商Net Mobile AG。Net Mobile AG是德国上市公司，致力于为年轻人的移动增值服务。在3G到来之际，Net Mobile AG已经向欧洲和中国的绝大部分移动运营商及内容供应商提供了SMS、WAP、Mobile、JAVA、GPRS等服务，今后将继续致力于高速增长的移动领域。

如果我们将i-mode海外推广的失败和苹果的iOS生态体系在海外的成功进行对比研究的话，会发现苹果选择了和i-mode类似的生态系统，即由产业链强势一方牢牢掌控移动互联网几乎整条产业链，但是为什么i-mode海外失败，苹果大获成功呢？

显而易见的是，苹果以iPhone手机硬件作为切入口，比i-mode通过运营商服务作为切入口进入全球容易得多。

iPhone作为一款强大的手机终端在全球同步流行，也就是美国人、中国人、日本人、欧洲人一时间都用同一款手机，用户体验高度一致。

苹果此后推出的App Store也维持了全球高度统一的用户体验，苹果向开发者发布的软件开发工具SDK在开发上非常容易，使得开发者的开发成本大幅度降低。举例而言，一个来自中国的中小软件开发团队，开发出一款苹果手机软件后可以同步在全球100多个国家的App Store中发布，只需要简单地修改一下语言即可。

相比之下，i-mode的生态体系过于复杂，不管是手机厂商、SP、CP，还是运营商都反映做得很累。其在海外的推广是以比较难以复制的运营商网络作为切入点的，不同国家的运营商体系差别巨大，远远不像苹果以手机硬件切入那样容易。

在规模效益上，i-mode的海外推广也和苹果差距明显。苹果每年只需要发布一款iPhone手机，其开发成本、推广成本、生产成本都大幅降低，而i-mode则很麻烦，在日本用的手机，和在欧洲用的手机，和在亚洲其他地区用的手机，都需要重新开发。

世界上主要运营i-mode服务的国家（地区）和运营商