软银的制胜理念：尊重市场，客户视角

从软银的一系列作为来看，完全不是传统的运营商做派，而更像一些互联网服务商，总是打破常规。孙正义认为只有将世界上最流行的东西带给用户才能提供最好的服务，因此引入了iPhone而不是一味在定制手机上企图超越NTT DOCOMO。

在频谱不占优势、网络质量引起巨大投诉的时候，他通过提供免费公众Wi-Fi热点来解决危机，而没有把有限的资源一味投入网络优化之中。他把价格战的威力发挥到了极致，非常精确地把握了消费者的心态，而实际上又没有恶性降价。他所做的这些营销策略，是以往的日本运营商少有，但却恰恰非常符合差异化营销的特征：就是有选择地满足消费者的需求，以差异化的优势赢得部分消费者的青睐，而不是试图讨好所有人。孙正义当初接手沃达丰时，要求一定至少做到“一个方面的第一”，也是这种思想的体现。因此，很多日本业界的专家都认为软银移动不是一个传统意义上的移动运营商。

前中国电信总工韦乐平曾经在一次演讲中谈到过他理解的去电信化，有一点让人印象非常深刻：是不是要守住所谓电信级运营的标准？去电信化应该学习互联网公司，做到够用即可，不要将宝贵的资源投入到确保每一项业务都提升多千分之几的无事故率，而是应该巧妙地在业务设计、技术选择的阶段就考虑到是否需要如此之高的标准。我们听到这样的观点，联想到了软银的一些做法。当网络速度和3G覆盖率都不能拼过对手的时候，突然发力Wi-Fi，较大程度上满足了用户的需求，还逼迫对手也投入巨大资源去部署Wi-Fi，一时之间，免费Wi-Fi公众热点还成了软银移动的一项优势卖点。手机也不是非得自己设计，完美贴合业务，但总是保持名义价格的优势。快速进入市场，概念一鸣惊人，是软银的特征。作为掌舵人，孙正义在Twitter和Facebook上也经常和用户粉丝互动，还经常在媒体上爆出惊人的宣言，比如全公司完全的无纸化办公、大学生应该一人送一个iPad等等，引起了很大的反响。这一切，在我国的互联网界倒是常见。如果说国内运营商在探讨去电信化，那软银是一个很有意思的研究对象，因为一开始似乎它就没有电信化过。

我们走访的日兴证券高级研究员森行真司是从软银移动一成立就开始跟踪研究的专家，在他眼中，软银与其说是一家通信企业，不如说是一家营销公司。从这一点上来看，实际上软银只是遵循了营销的最基本理念：向用户提供价值。准确的竞争定位、准确的人群定位，继而设计一个有竞争力的用户价值并围绕这个价值来设计产品，这是营销的最基本理念。但在实践中很多企业常常贪大求全，忘记了用户价值。用最简单的理念——提供用户想要的，营销教科书的手段也有巨大的效果。

我们从孙正义讲过的话来体会一下孙氏营销战略：

1）总是和龙头企业合作

孙正义曾经说过：“如果能与龙头企业达成合作，就算默不作声也会一路顺风。”39（39 三木雄信：《孙正义的头脑》，中信出版社2012年版，第13页。）

软银总是调查全世界的消费者最喜欢用什么产品，并引入日本市场。软银是雅虎的投资人，后来谷歌成了美国市场的主流。于是孙正义引入谷歌在日本市场和雅虎日本合作。

软银移动也是第一个在日本引入苹果手机的运营商，此举对日本的手机市场起到了颠覆性的作用。在此之前，设计精良、外观出色、功能强大的日系运营商定制功能机统治着日本市场，即使是手机巨头诺基亚也没有能够在日本市场有所斩获。苹果引入之后，三星等国际品牌也开始凭借智能手机大举开拓日本市场。日本国内厂商一直凭借运营商关系和工艺精良吃日本市场的老本。由于规模不大、成本比较高，造成日系手机价格普遍偏高。在智能手机时代，设计精良、外观出色、功能强大已经不是日系手机的专利，偏高的价格却依然不变。软银为日本用户打开了国际手机的眼界。对软银来说，在日本市场可能是一个冒险，很多人都不看好。但是iPhone实际上在美国已经获得了成功，以孙正义的“时间机器理论”，引入iPhone并不是随便押注，而是看准了全世界将进入智能手机时代，日本也不可避免地遵循这样一个趋势。

和龙头企业合作，通常会面临相当严苛的商业条件。因此，苹果和NTT DOCOMO很长时间没有合作推出iPhone合约机。在中国，中国移动也是如此。在中国，中国移动也没有和苹果携手。认清企业当前的竞争地位，适当放弃一些，从追求长远发展的角度来看，软银移动引入iPhone，以及之前软银的一系列合作，都是成功的。中国人常讲顺势而为。与龙头企业合作，借此享受对方的品牌号召力、双方合作带来规模效应而产生的价格优势，能够快速地建立起原本不具有的竞争优势。

中国联通引入iPhone也起到了几乎同样的效果。原本低价、劣质网络的形象，由于iPhone以及配合3G优势的网络，几乎在一夜之间塑造了一个高端的形象。新浪和阿里巴巴近期的合作也有些这样的意味。这样的例子举不甚举。

2）善用价格战

孙正义还说过：“在明确了竞争对手之后必须采取价格竞争。”40（40 三木雄信：《孙正义的头脑》，中信出版社2012年版，第55页。）

差异化优势要传递给消费者不是一件容易的事情。而孙正义信奉孙子兵法中的“疾如风，徐如林，侵掠如火，不动如山”。快速扩大市场面是他非常注重的战略。软银在宽带业务设立初期就把目标放在签约量而非赢利，希望通过规模基础来获得市场认可。软银移动的“White Plan”就是著名的典型价格战案例。

在饱和市场中，落后的一方利用价格战获取市场空间，在自由市场的环境中是非常多见的。软银移动也没有开展非理性的价格战，而是利用网内免费电话的概念吸引用户，实际上有时间限制的网内免费，并不会在未来的语音市场产生崩盘的恶果。而且，当时已经是3G时代，大家都已经认识到流量是基础业务，语音的衰退是必然的。只是作为追赶者，软银能够狠下心来执行，而领先运营商则有很多顾虑，不可能自己主动降价。至今，软银还保持了在价格上低于NTT DOCOMO的形象。

当然，软银不仅仅只有低价，那只是快速增长的一种武器。初始竞争力源于低价的形象，但在网络提速、各种无线宽带服务、提供更多本土化的增值服务等方面，软银也不遗余力，在高附加值服务方面也能取得一些口碑。同时，在取得用户规模后，没有一再降低资费和提高补贴。实际上，即使在KDDI也引入iPhone 5的情况下，近期的iPhone 5合约机价不降反升，软银并没有在这个领域和KDDI大打出手，因为市场已经几乎达到平衡。

3）快速取得用户规模是最关键的战略

孙正义非常善于找到关键所在，并紧紧围绕关键点来制定战略。孙正义说：“先争取覆盖面，再进行深度挖掘。”41（41 三木雄信：《孙正义的头脑》，中信出版社2012年版，第51页。）

软银的宽带业务、移动业务的开展初期无不如此。如果从一开始就考虑ARPU、减少促销费用的话，恐怕就很难获得签约用户数来取得规模优势，进而在设备采购方面也难以达成谈判筹码，获得成本的降低。因此，在收购沃达丰日本之后，孙正义就下达了拿下“月净增长率第一”的目标，保持至今。

现在软银正在收购Sprint的进程中，虽然结果未知，动机却不难猜想。如果完成收购，从用户数上来看，软银将成为极具规模优势的公司。至少能够在终端采购和网络设备采购、服务合作方面，具有极大的谈判筹码，以规模获取成本优势和合作的吸引力。不管在传统运营商行业，还是移动互联网行业，规模确实是首先要考虑的问题。虽然不乏小而美的企业，但最伟大的公司，则一定是用户规模庞大。因此，在发展的初期，孙正义才会如此强调用户获取的速度。